Månad: mars 2011

IFK Göteborg – finansiellt starkare, vad är nästa steg?

Nya Ullevi har fått mycket kritik men faktum är att flytten in på den nya arenan har stärkt IFK Göteborgs finanser, och det ganska rejält. Vi kan se att matchdags-intäkterna har ökat rejält samtidigt som kostnaden för matchdagen har ökat marginellt. Klubben har även upplevt en positiv utveckling på marknadssidan där intäkterna har ökat med nästan 50% sedan 2006.

Klubbens nya sponsoravtal med Prioritet Finans kommer att stärka ekonomin ytterligare och ge klubben utrymme att göra fler saker man önskar göra. Det skapar även goda förutsättningar att stärka den sportsliga konkurrenskraften gentemot sina toppkonkurrenter. IFK Göteborg hade under 2010 fjärde högst personalkostnader i allsvenskan och det är naturligtvis önskvärt att kunna öka denna post med syfte att skriva kontrakt med talang på en högre nivå. 

Och till skillnad från flera av de direkta konkurrenterna så är förutsättningarna också goda för att IFK Göteborg ska kunna göra det. Om klubben dessutom kan få sportslig utväxling för ny-investerade kronor så kommer man på så sätt att pressa konkurrenternas rörelsemarginaler och göra livet mer surt för dem.

Men det nya avtalet är även viktigt för svensk elitfotboll. Även om Prioritet Finans betalade en premie för att bryta upp en gammal tradition så sätter det en ny standard på nivån för den typen av avtal. Något som i förlängningen även borde underlätta försäljningen för klubbens konkurrenter. 

Om vi tittar på klubbens resultaträkning så ser vi att EBITDA har förstätks kraftigt sedan den dagen klubben lämnade sin gamla arena. Detta trots att personalkostnaderna har ökat. En bidragande anledning till det är den förbättade bruttoresultatet (rörelseintäkter minus kostnader sålda varor, matchdagskostnader samt kostnader för att sälja och underhålla marknadssidan). 

2010 års starka EBITDA ska dessutom ses med bakgrund av att laget underpresterade(?) sportsligt vilket pressade intäktssidan, främst gällande mathcdagsintäkter och premier från centrala avtal. En smolk i bägaren är det dåliga resultatet som klubben uppvisar vad gäller försäljning av varor där jag misstänker souvenirer ingår. Man tjänar inga pengar här.

Men vad är nästa steg, hur ska klubben kunna lyfta ytterligare en nivå? Klubbens goda ekonomiska utveckling har minskat den finansiella risken rejält. Leverage ratio är nu nere på låga nivåer och den kortsiktiga betalningaförmågan (balanslikviditet) har förbättrats och är god. Klubben har en relativt välfylld kassa med 29 miljoner och inga långfristiska skulder. Klubben står därmed väl rustad inför den projekterade ombyggnadtionen av Kamratgården som förväntas kosta 35 miljoner kronor.

”Clean Court”
IFK Göteborg har uttryckt ett intresse om att få äganderätten över fler processer på arenan. Idag kontrollerar arenabolaget försäljningen för majoriteten av logerna samt reklamplatser på arenan. När IFK Göteborg pratar om ”clean court” så menar klubben om att hyran ska vara marknadsmässig och inte högre än vad klubbens konkurrenter i andra städer betalar. Detta resonemang är dock helt ointressant för den som äger arenan. I och med att varje arenafastighet är unik så kan man inte heller generalisera någon marknadshyra.

Den gemensamma nämnaren måste vara att öka intäkterna från dagens nivåer, för både IFK Göteborg och arenabolaget. Problemet är inte att klubben tjänar för lite pengar, problemet är att Gamla Ullevi uppvisade en rörelseförlust på 19 miljoner under 2009 och ännu rödare siffor under 2010. En Lösning på problemet skulle vara att klubben kan bidra till att paketera och sälja arenans erbjudanden mer effektivt än vad den nuvaramde affärsmodellen mäktar med att göra.

Kanske hade man lyckats bättre om IFK Göteborg hade utarbetat och presenterat en affärsmodell där man hade identifierat flera intressenter, inklusive GAIS vilka även spelar på arenan, och approcherat arenabolaget genom att försöka sälja in denna modell med ett argument att det i slutändan kommer att öka värdet på fastigheten.

Men att kräva vad som man kallar marknadshyra är ju ingen värdeskapande aktivitet i sig, man flyttar bara värde från skattebetalarna till klubben. Har man inte de glasögonen på så är ju ett eget arenaprojekt inte heller någon lösning på problemet.

*edit* Och kanske är man på väg med en lösning

RevPAS – årets viktigaste nyckeltal

Årets säsong närmar sig med stormsteg och siffrorna från föregående år är slående. Publiken finner inte den allsvenska live produkten som tillräckligt attraktiv och väljer andra aktiviteter. Samtidigt har denna efterfrågeminskning kanske äntligen nått fram till flera klubbledare med budskapet om att det aldrig är konsumenternas fel, vi har alla våra fria val. Ni måste leverera en bättre produkt och inte ta oss för givet.

Så förhoppningsvis var den allsvenska publiknedgången det bästa som har hänt på väldigt länge och kanske slipper konsumenterna läsa nedlåtande kommentarer som t.ex. i samband med förra säsongens vinterfotboll, ”Publiken får väl ta på sig ordentligt”

Det är numera mer än tydligt att konkurrensen om live-publiken är stenhård. Klubbarna konkurrerar inte enbart med TV och andra idrotter, utan även med ett enormt utbud av tjänster som duktiga entreprenörer varje dag och tid på dygnet erbjuder oss. Naturligtvis har klubbarna alltid sin trogna publikskara som kommer i alla väder. Det finns även ett segment som kommer när laget vinner, men det finns rimligtvis även potentiella konsumenter som oavsett sportslig framgång väljer andra alternativ.

Vi hör ofta klubbledare prata om att öka intäkten per åskådare. Men är det verkligen ett optimalt nyckeltal att mäta framstegen i klubbens affärsutveckling med? Det är ganska enkelt att göra det genom att höja biljettpriset med 100%. Intäkten per åskådare ökar, men sannolikheten är hög att de totala intäkterna blir lägre eftersom publiken istället väljer att stanna hemma och se matchen på TV, i bästa fall. Och är verkligen intäkt per åskådare det som är grundproblemet för en allsvensk klubb? Jag skulle vilja säga att det största problemet är att locka åskådarna till arenan och därmed betala inträde. Inte att exploatera de stackars få som trots allt dyker upp och lura dem på ytterligare pengar för undermåliga ”tillbehör”.

Dan Persson skrev en bra krönika i ämnet på Idrottens Affärer.

”Det är inte publiken som sviker, det är idrotten!”

För faktum är att klubbarna erbjuder en ganska dålig fotboll, långa köer för att få äran att köpa äcklig korv och avslagen öl, pissiga toaletter, en medioker publikservice, undermålig schemaläggning av matcher, dålig marknadsföring, försäljning och distribution av biljetter samt sega kommunikationer till och från arenorna. Sanningen är att klubbarna inte är särskilt bra på en enda process i matchdagens värdekedja.

Inom hotellindustrin bedöms hotellen ofta genom ett nyckeltal som kallas för Revenue Per Available Room (RevPAR). Den beräknas fram genom att man tar hotellets intäkter från uthyrning av rummen för den period som man vill mäta. Sedan dividerar man med antalet rum som finns på hotellet gånger antalet dagar för mätperioden. Nyckeltalet säger oss en hel del om hotellens förmåga att managera sin kapacitet både under lågsäsong då efterfrågan är mindre samt under högsäsong när trycket är större och intäkterna lättare kan maximeras.

Genom att använda en liknande metod för att mäta klubbarnas prestationer, får vi fram ett nyckeltal som vi kan kalla för RevPAS (Revenue Per Available Seat). Vi ser direkt att det i allsvenskan finns en oerhört stor outnyttjad potential.

Säsongen 2009 var de allsvenska klubbarnas samlade matchintäkter 275.9 miljoner vilka genererades från 244 tusen platser på de allsvenska arenorna gånger 15 omgångar. Det gav en RevPAS för 2009 på 75 kr för hela den allsvenska marknaden.
 
2010 års RevPAS för allsvenskan lär ha minskat en hel del och baserat på offentligt publicerade bokslut kan vi se hur detta nyckeltal fördelar sig hos nio av klubbarna. Värt att lägga på minnet är att klubbarna kan redovisa intäkterna lite olika där gränslandet mellan marknad och sponsring går ihop med matchdagsintäkten. Men hur som helst borde det i första hand vara mer intressant att maximera RevPAS än intäkt per åskådare. Trelleborg får t.ex. endast in 28 kr per plats på Vångavallen vilket rent ut sagt är för dåligt.

figuren visar ett urval av de allsvenska klubbarna och deras RevPAS i kronor, år 2010. ”Matchdag” i tkr.

Frågan är även om inte de svenska klubbarna har ett gammaldags företagstänk där de själva vill producera och därmed kunna ta betalt för hela värdekedjan. En sådan modell kallas för vertikal integration och var väldigt populär under 60-80 talet där många gigantiska företagskonglomerat växte. 

En sådan affärsmodell fungerar t.ex. i Premier League där fotbollen håller en standard i världsklass vilket är den produktens competitive edge. En sådan affärsmodell kanske även fungerar hos klubbar som har ett väldigt högt kapacitetsutnyttjande på sin arena men inte upplever att en investering i en kapacitetsökning är värd att investera i.

Men de klubbar som inte är där bör kanske börja fundera i nya banor. ”Det moderna företaget” är att maximera kundnyttan genom att bygga ”värdenätverk”, ett system av olika företag som koordineras och ingår en partnerstruktur. En sådan affärsmodell borde rimligtvis kunna anammas framgångsrikt även inom idrotten. Vem vet, i framtiden finner vi kanske de mest framgångsrika svenska klubbarna bland de som kommer till insikt vad de kan bli bäst på och koncentrerar sig på det och i övrigt säkerställer att andra specialiserande företag levererar övriga kvalitativa processer i matchdagens värdekedja.

Processer som var för sig tillför värde åt kunden som tack vare det väljer ett arenabesök före andra aktiviteter som tar ens fritid i anspråk. Hela produkten kan på så sätt produceras mer effektivt och vinsterna från denna effektivitetsökning delas mellan aktörerna.

Nya Premier League

Ett nytt Premier League, det är så SEF:s ordförande väljer att profilera allsvenskans nya inriktning. Bosse Johansson och majoriteten av de allsvenska klubbledarna borde därmed vara jävligt nervösa.

Av de 22 klubbar som 1992 bildade Premier League spelar idag endast 9 stycken i den högsta ligan.

Premier Leagues framgång kan förklaras på flera sätt. Britterna betalar till exempel mest för att titta på TV i hela Europa och landets betal-TV marknad är nästan dubbelt så stor som det ekonomiskt större Tysklands dito där TV-licenser står för hälften av marknadens finansiering.

 saxat från: Ofcom.com, Summary profiles of pay TV in France, Germany, Italy, Spain, Sweden and United States

(Ofcoms rapport visar även en intressant trend. Produktionen har maximerats och marknadstillväxten har generellt varit störst hos de länder där andelen central finansiering (licens) varit lägst 1996)

Men det enskilt största bidraget är mest sannolikt att Premier League är en relativt avreglerad marknad, båda vad gäller talang och kapital.

Ligans direktör, Richard Scudamore menar.

Ultimately the clubs run themselves and we can only take them so far. When I hear David Gold [West Ham’s new co-owner] say we need help to help ourselves, you can only take that concept so far. These are successful businessmen in their own right who understand risk, who understand a balance sheet, understand what they’re doing… That game [Spurs against Manchester City on Wednesday night] wouldn’t have happened had you gone to a completely centralised, over-regulated kind of world. You wouldn’t have a Tottenham-Man City in the context you had it and that’s the trade-off. That’s English football. That’s the bargain we strike with the game.

När ligan började polariseras i början av 2000 talet och Arsenal samt Manchester United började rycka ifrån övriga, investerade Roman Abramovich £200 miljoner genom att köpa det då halvmediokra Chelsea. Därtill har han fått investera ytterligare runt £500 miljoner för att utmana duon där uppe. En investering som inte långt ifrån motsvarar Glazers pris att köpa en redan etablerad toppklubb (£790m) i samband med förvärvet av Manchester United.

Och när Big4 etablerade sig under den andra halvan av -00 talet kom Sheik Mansour och återigen tiltade tävlingsbalansen högst upp i näringskedjan vilket även tvingar de etablerade klubbarna att uppgradera sig och prestera bättre för att inte slås ut från toppen.

När Manchester Uniteds starka varumärke har gett klubben ett intäktsmässigt herravälde så håller klubbens finansieringsstruktur spelarbudgeten lagom stor så att konkurrenterna inte ska hamna alltför mycket på efterkälken. Effekten är precis den som i enighet med teorin skapar störst välfärd till en ligas  konsumenter. Det är en dynamik mellan nytto- och profit-maximerande klubbar som skapar en känslomässig berg- och dalbana som genererar spaltmeter att skriva hem om.

Rörelseintäkterna för Premier Leagues sju största klubbar säsongen 2009/10
När Premier League för ett år sedan sålde sina internationella sändningsrättigheter för de tre kommande säsongerna för £1.4 miljard var det är en ökning med ungefär £800 miljoner jämfört med det föregående avtalet. Denna värdeökning är ett resultat av alla de enskilda investeringar, beslut och prestationer som båda ligans klubbar samt de utanför ligan har gjort. Individuell egennytta som genom ekonomisk utveckling leder till fördelar för andra, oavsiktligt.
Ska allsvenskan replikera Premier League så krävs det som synes många reformer. Men först och främst ska distributionsnyckeln vad gäller fördelning av sändningsrättigheter förändras. Premier League startade med en 50-25-25 fördelning där man till en större del belönade framgångar samt straffade mediokerhet. Man gav avkastning på risk.
Lyckas man med det konststycket ser jag framför mig en liga med flera klubbar vi idag kanske inte riktigt hade räknat att de skulle finnas bland de 16 lag i högsta serien. En liga vars produkt är ett resultat av framgångsrika individuella strategier som har belönats.

Ett steg tillbaka, 18 kliv framåt

Bundesliga har nyligen tagit en Champions League plats från italienska Serie A. Många förundas över ligans utveckling och framfart och det finns naturligtvis olika perspektiv från vilka man kan måla upp framgångssagan på. Det är naturligtvis ingen nackdel att ligan verkar i Europas största ekonomi, inte heller har man missgynnats av det faktum att Tyskland var värd för FIFA2006 vilket bidrog att flera framtida arenaprojekt flyttades fram i tiden. Men i en ganska nyligen publicerad intervju är dock ligans direktör inne och pekar på de kanske enskillt största bidragen.

Seifert highlighted two watershed events that brought German soccer down – yet ultimately forced a successful change in strategy. The ”horrible result” of the winless national team at the 2000 European Championship, and the 2001 collapse of the Bundesliga’s pay-TV broadcast partner during a four-year rights deal… Denied promised TV money, clubs were obliged to invest in youth academies – 700 million euros combined, Seifert estimates – and promoted homegrown players rather than import expensive talent… More money was spent on revenue-generating stadiums, including some that were upgraded to host 2006 World Cup matches… Some decisions were made and right now it starts to pay back.
 

saxat från Crisis? What Crisis? Football in Germany, Bernd Frick and Joachim Prinz, Journal of Sports Economics 2006:7
Bundesligas intäktsstruktur där sändningsrättigheter var den överlägset största intäktskällan



Det är lätt att föreställa sig paniken i styrelserummen när klubbarnas enskillt största inkomstkälla över en natt minskar mer mer än 20%. Den enkla vägen för de etablrade klubbarna hade varit att minska antalet lag i ligan för att på så sätt parera för krisen. Men faktum är att denna chock och temporära kris utlöste en serie av experiment, utveckling samt nya sätt att tänka på hos de enskilda klubbarna. Produktiviteten har ökat markant vilket har lett till att ligan har upplevt en fantastisk tillväxt under de senaste åren.

Och det är främst inom intäktssegmentet ”commercial” där den största ökningen av intäkterna har kommit till. Under 2010 har detta intäktssegment för första gången vuxit till den enskillt största intäktskällan hos bundesligaklubbarna.

saxat från Bundesliga Report.

Borussia Dortmund är en framgångssaga och klubbens metamorfas är inte helt olik den som Örebro SK har genomgått. Efter flera år av missmanagement var stog klubben under 2005 på vippen att gå i konkurs. Tack vare en stor förändringsprocess och tålmodiga kreditgivare har man upplevt ett fantastiskt lyft. Klubben har arbetat mycket hårt med sina marknadsintäkter och har tagit hjälp av sporträttighets agenten Sportfve för att exploatera sitt varumärke lokalt. Samarbetet har varit mycket lyckat och 2008 tecknades ett nytt avtal som löper fram till 2020.

Borussia Dortmund intäkter 2005-2010

Den finansiella chocken som KirchMedias konkurs bidrog till har naturligtvis inte gynnat samtliga klubbar. Men tack vare att ligan har upp- och nedflyttning ersattes de mediokert presterande klubbarna som inte klarade av att transformera sina verklsamheter av nya hungriga konkurrenter. Faktum är att det i Bundesliga denna säsong spelar 7 klubbar som inte deltog i ligan år 2000. En omsättning på mer än 30%. 

Denna kreativa förstörelse har inte missgynnat ligan, tvärtom. Ligans framfart är resultatet och summan av klubbarnas lyckade individuella beslut samt strategier.

HBK:s fall – naturligt och mycket nyttigt för ligan

När Halmstad BK för andra året i rad redovisade en förlust i storleksordningen 15 miljoner kronor var min första tanke att klubben blev ett offer för den lägre aktiviteten på europeiska transfermarknaden. Men ganska snabbt fick jag förkasta den hypotesen. Bortsett från de extraordinära spelarförsäljningarna  under 2002, 2007 samt 2008 har inte Halmstad BK finansierat sin verksamhet överdrivet mycket genom spelarförsäljningar under 2000 talet. Nedanstående figur visar HBK:s intäktsstruktur.


Tittar vi på kostnadssidan så ser vi däremot en signifikant kostnadsökning under 2007 och 2008. Det ser ut som att klubbens management förväntade sig att de stora och men ett historiskt perspektiv mycket extraordinära intäkterna från spelarförsäljningar skulle fortsätta komma in även i framtiden. För samtidigt som kostnadskostymen växte så följde inte rörelseintäkterna med upp. Tvärtom, under de två senaste åren har rörelseintäkterna minskat med mer än 20%. 


Onekligen ser det därför ut som en klassisk överinvestering i talang. Och då måste vi ställa oss frågan vad det är som har drivit denna process. Den enkla förklaringen är naturligtvis felbudgetering och dålig ekonomistyrning. Det stämmer dock inte eftersom dessa stödfunktioner har en förhållandevis liten påverkan på klubbens förmåga att producera sportsliga resultat och kapitalisera dessa på intäktssidan.


Tittar vi på Halmstads intäkter så ser vi att klubben är kommersiellt i det närmaste obefintligt exploaterad. Ungefär 30% av intäkterna kommer från sändningsrättigheter samt centrala avtal. Man har blivit ifrån åkt av tidigare jämbördiga konkurrenter som Elfsborg, Örebro samt Kalmar FF och konkurrerar sedan ett par år tillbaka i samma intäktssegment som GAIS, Gefle IF samt Trelleborg. Figuren nedan visar hur klubbens finansiella och sportsliga konkurrenskraft har utvecklats sedan Halmstad BK vann SM guld år 2000. Den sportsliga marknadsandelen mäts genom att dividera inspelade poäng med det totala antalet poäng som spelas in av samtliga lag. Den marknadsmässiga andelen beräknas genom att dividera klubbens rörelseintäkter med samtliga allsvenska klubbars ackumulerade dito. Trenden mäts i form av tre års glidande medeltal där vi ser en tydlig nedåtgående trendkanal.

Den solidariska allsvenska distributionsmodellen skyddar klubbar som inte utvecklar sin kommersiella verksamhet och inte bidrar till ligans kommersiella utveckling. Halmstad BK har likt de andra mindre klubbarna levt under detta beskydd. Modellen förutsätter dock att dessa klubbar kan differentiera sig genom att ha en bättre sportslig produktivitet än konkurrenterna. 

HBK:s Wages-to-turnover ratio ligger på nästan 90%, vilket är jämförbart med Trelleborg FF som dock omsätter ungefär 10 miljoner mindre. Motsvarande nyckeltal för GAIS och Gefle år 2009 var 78%, även dessa klubbars rörelseintäkter var lägre än Halmstads.

De förhållandevis höga personalkostnaderna visar på att klubbens sportsliga organisation, precis som den kommersiella delen av verksamheten, inte heller har varit tillräckligt konkurrenskraftig under de senaste åren och flera konkurrenter har gjort ett betydligt bättre jobb. Klubben har fått försvara sin sportsliga marknadsandel genom ökade kostnader. Den försämrade produktiviteten i den sportsliga organisationen är en bidragande anledning till att klubben har gått back med lite drygt 30 miljoner kronor under de två senaste åren.

Märkligt nog är även försäljnings och materialkostnader förhållandevis höga med tanke på de låga intäkterna dessa genererar. Inte heller är denna kostnad någon obetydlig belastning.

Ponera att Allsvenskan skulle drivas enligt samma modell som NFL. Lönetak, ingen nedflyttning samt en ännu mer kraftfull revenue-sharing-mekanism. Klubbens mediokra drift skulle tillåtas att fortsätta och hade klubben varit privatägd så hade dessutom klubbens ägare kunnat plocka ut utdelning. Det sista tack vare de garanterade intäkterna från den centrala poolen vilket begränsar de negativa effekterna från minskade publiksiffror på den egna arenan. Vi skulle varken få se någon förbättring eller utveckling vilket skulle generera en stegvis försämrad välfärd för ligans konsumenter. Samtliga dessa nämnda mekanismer, var för sig och tillsammans, skyddar dåliga prestationer och låter dessa fortleva.

Eftersom allsvenskan är en öppen liga så straffas i alla fall en viss uppnådd grad av mediokerhet och klubben tvingas nu till att förändra sin affärsmodell och praktisera den väl. Dessutom är det uppenbart att Halmstad BK kommer att behöva ett kapitaltillskott under 2011. Den höga kostnadsmassan är omöjlig att få ner tillräckligt fort för att undvika tillförsel av kapital. Det kan naturligtvis ske på olika sett. Kanske finns det en ”Linus Hallenius” i truppen som lite oväntat blommar ut under våren och säljs för orimligt stor transfersumma i sommar. Men på vilket sätt detta kapitaltillskott än kommer att ske på så är klubben lik förbannat tvungen att förändra sin verksamhet till det bättre. I annat fall köper man sig bara lite tid. 

Sannolikheten att Halmstad BK försvinner som klubb måste trots allt bedömas som relativt liten. Frågan är snarare på vilken nivå man kommer att få fortsätta sin verksamhet på i framtiden? Det finns ingenting som SEF kan hjälpa klubben med, inga problem kommer heller att lösas om allsvenskan säljer sina namnrättigheter och solidariskt delar ut pengarna. Halmstad BK behöver göra en transformation lik den som Örebro SK genomgick. Klarar man inte av det, så finns det en handfull av klubbar i Superettan som har potential och förutsättningar att gott och väl ersätta Halmsdad BK i allsvenskan. Och det är enbart sådana aktiviteter som kan utveckla allsvenskan som liga.

The Logic of Collective Action – lessons learned from Supercupfinalen

För ett par veckor sedan hyllade Robert Laul centrala avtal och argumenterade att sådana kunde stärka en liga. Min bestämda åsikt är att centrala avtal till största möjliga mån bör undvikas. Klubbarna måste läsa sin läxa oerhört noga innan de ger bort sina kommersiella rättigheter till en centralpool. Utöver försäljning sändningsrättigheter bör man vara oerhört restriktiv med central paketering. Det handlar dels om alternativkostnader och dels om svårigheterna att komma överens om en distribution av de centrala intäkterna vilket gör att kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande som skapar incitamentsproblem. Jag skrev ett kortare inlägg om det för snart ett år sedan (länk här).
Men bakgrund av den gode Lauls argument för centrala avtal, blev jag oerhört förvånad när jag i dagens tidning läser att han hade byggt upp ett större case med både krönika och en kortare artikel innehållande en intervju med Malmö FF:s orförande Håkan Jeppson. Caset går ut på att inkomststrukturen i Supercupfinalen ifrågasätts där Malmö FF går miste om 1-2 miljoner i intäkter.

Men faktum är ju att både Malmö FF och Helsingborg redan har fått betalt för årets publiksuccé i Supercupfinalen, tillsammans med de 30 övriga klubbarna i Svensk Elitfotboll. I samma ögonblick som Malmö FF lämnade ifrån sig klubbens sändningsrättigheter till den centrala poolen som sedan såldes vidare, har man lämnat ifrån sig kontrollen över olika kommersiella rättigheter som kollektivet förhandlar bort med syfte att maximera intäkterna från tv avtalet. 

Det går inte heller att ifrågasätta ifall kollektivet har fått för dåligt betalt. Hade priset för hela paketet upplevts som för lågt av marknaden så hade naturligtvis andra motparter, t.ex kanalbolag, bjudit över. Att utveckla turneringar och cupfinaler är å andra sidan inte kanalbolagens kärnverksamhet så alternativet hade varit att kollektivet hade accepterat ett lägre pris från kanalbolagen och själva tagit risken att utveckla och sälja produkter såsom Supercupfinalen. Men nu valde man inte en sådan lösning.
Och just själva Supercupfinalen är högst troligt den allra minsta kostnaden som allsvenskans kollektiva handlande belastar ligan med.
Den första finalen spelades 2007 och då besöktes Borås Arena av 1240 åskådare. Jag kan inte minnas att någon ifrågasatte fördelningen av vinsterna(?) från den matchen. Inte heller bråkades det om profiten i samband med förra årets final som spelades på Råsunda Fotbollsstadion och då ett nytt publikrekord slogs när det kom hela 2537 åskådare. Istället handlade debatten om prissättningen samt snö och ett mediokert underlag, ytterligare ett resultat av kollektivt handlande, det vill säga det gemensamma beslutet om den tidiga allsvenska starten.
Det är därför högst sannolikt att Supercupfinalen isolerat, fram till och med 2010 har varit en fantastiskt bra affär för Malmö FF, Helsingborg samt för de fyra övriga klubbar som har spelat matchen. Ännu mer fantastisk affär har det varit för de klubbar som inte har kvalificerat sig till finalen, naturligtvis. Det är inte heller omöjligt att årets ”publiksuccé” kan skapa positiva effekter för efterfrågan på den allsvenska live-produkten.

lessons learned from Örebro

Jag gjorde en noggrannare genomgång av Örebro i slutet av november förra året. Bokslutet som klubben har presenterat avviker inte på något sett från denna analys. I detta inlägg hade jag därmed försöka belysa klubbens prestationer utifrån ett större perspektiv.
Oceaner av outnyttjad potential
När jag tittar på Örebro SK:s tillväxt under de senaste åren slår det mig vilken enormt outnyttjad kapacitet det finns i svensk elitfotboll. Klubben har mer än trefaldigat sina marknadsintäkter sedan 2006 och nästan fördubblat sedan det första året efter återkomsten till allsvenskan. Trots lågkonjunktur har man lyckats öka sina rörelseintäkter under varje år. Under 2009 och 2010 då de flesta klubbarna har skyllt sina minskade intäkter på finanskrisen, upplevde Örebro en tillväxt på 20%. Faktum är att om Örebro kan, så kan naturligtvis även andra klubbar från mellanstora städer öka sina marknadsandelar på den svenska fotbollsmarknaden.
Lågkonjunkturer är nyttiga
Lågkonjunkturer är kännbara men oerhört nyttiga. Ineffektiv produktion överges, gammalt ledarskap ifrågasätts, gamla traditioner utmanas. Nya idéer och innovationer tar vid och ekonomin kan därmed uppgradera sig och åter igen ta sats.
I början av 2000 talet upplevde Örebro sin egna lågkonjunktur. Klubben såg konkursen i vitögat men lyckades reda ut problemen och rensa ut gamla synder och dåliga processer. Örebros nya affärsmodell har hitintills gått från klarhet till klarhet. Vi har sett ökade intäkter, en ökad marknadsandel och stabila och ej överdrivna ekonomiska vinster. Så här i ”kristider” får vi ibland läsa krönikor som menar att det ska sättas ett lönetak så att klubbarna inte överinvesterar i talang. Ingenting kunde vara värre.

Förutom att det skulle orsaka en större flykt av talang till andra ligor, så är lönetak en mekanism som skyddar mediokerhet. Dåligt skötta klubbar straffas inte och får fortsätta att prestera dåligt under beskydd av lönetaket. Klubbarna bestämmer ju själva över sin budget och de behöver ju inte överinvestera, det är frivilligt. Örebro SK kan till exempel inför kommande säsong allokera ännu mer pengar till sin spelarlönebudget.

Utdelningar är bra
Det finns många som ifrågasatt Örebros uteblivna spelarförsäljningar. Men som jag har skrivit tidigare så har klubben istället tjänat pengar genom en lägre spelaromsättning och fått ut en högre EBITDA marginal än andra konkurrenter. En av flera argument mot privatägande av klubbar är att giriga ägare kommer att plocka utdelningar från klubbarna. Men för att tjäna pengar på verksamheten så måste klubben prestera väl och locka till sig publik och sponsorer. Först då kan det eventuellt skapas utrymme till utdelning.

Örebro SK har under de två senaste åren delat ut nästan två miljoner till sina aktieägare. Örebro Spelarinvest AB som äger 47% av rösterna och 90% av kapitalet får naturligtvis nästan hela denna utdelning. Utdelningen sänder å andra sidan en signal till omvärlden att det faktiskt går att få avkastning på investeringen. Det är även en viktig signal om att det kan komma pengar från annat än spelarförsäljningar vilket skapar incitament till andra investeringar och en utveckling av produkten. En utdelningspolicy gör det rimligtvis lättare att resa kapital om nya projekt behöver finansieras i framtiden.

Trots att klubben har delat ut nästan två miljoner av sitt egna kapital har den finansiella risken varit relativt stabil.
Framtidsfrågor
Just nu pågår den beryktade framtidsutredningen i svensk elitfotboll. Problemet är att klubbarna tillsammans aldrig kan förbättra den allsvenska produkten. Den allsvenska produkten är nämligen ett resultat av klubbarnas individuella strategier, beslut och prestationer. Kollektivt handlande är en kompromiss vilket innebär att man aldrig kan välja det bästa alternativet.

Kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande och redan 1965 argumenterade nationalekonomen Mancur Olson att individer i grupper som försöker sig på det och skapa gemensamma nyttor, har motiv att bli fripassagerare på andras bekostnad. Undantaget är grupper som enbart belönar de som aktivt deltar i det gemensamma arbetet. I detta inlägg skriver jag om hur friåkandet tillåts i de amerikanska ligorna och hur det skyddar samt belönar mediokerhet och straffar konsumenterna.

I somras skrev jag detta inlägg om hur klubbarna genom individuella beslut utvecklade allsvenskan under slutat av 90 talet. Det var varken SEF, TV eller övrig media som startade denna process, det var hårt arbetande klubbar som handlade för egen vinnings skull. Örebro har gjort en imponerande resa under de senaste åren och tänk om fler klubbar kunde nå en liknande tillväxt. Den allsvenska produkten skulle relativt snabbt blomma ut vilket skulle skapa större resurser att behålla talang kvar i ligan under en längre period. 
Örebros utveckling kom efter en nära döden upplevelse och ska vi vänta för att varje klubb ska uppleva en sådan så kommer det att ta en väldigt lång tid. Därför måste man skapa mekanismer som ger klubbarna incitament att utvecklas. Fram till alldeles nyligen straffades klubbarna i stort sett enbart för dåliga sportsliga prestationer. Den solidariska distributionen av centrala medel har säkrat en relativt stor andel av flera klubbars intäkter vilket har tagit bort en stor del av drivkraften att utveckla en kommersiell verksamhet.
Det har med största tydlighet visat sig vara en misslyckad modell. Lyckas man inte med att utveckla matchdagen och attrahera tillräckligt många åskådare ska man rimligtvis inte klara av att finansiera sin allsvenska existens. Det borde egentligen vara lika självklart som att degraderas på sportsliga meriter.
Det är troligt att allsvenskans lågkonjunktur kommer att få fart på flera klubbar. Det är naturligtvis oerhört positivt men det får inte bli en ursäkt att hålla fast vid en modell som ledde till detta förfall.