Månad: april 2011

UEFA FFP – Lessons learned from French mediocracy

Så sent som för ett par månader sedan uppmärksammades det franska kontrollorganet, Direction Nationale du Contrôle de Gestion (DNCG) som bildades 1984 och som hårt reglerar de franska fotbollsklubbars finanser. Den franske UEFA presidenten Michel Platini har också uttryckt att UEFA har haft DNCG som ett föredöme när man utvecklat UEFA Financial Fair Play.

Därför tyckte jag att det var lite roligt DNCG nyligen släppte sin rapport för de franska förstaligaklubbarnas ekonomier säsongen 2009/10. Resultaten är slående där den absoluta majoriteten av klubbarna visade röda siffror som totalt uppgick till €130 miljoner vilket var fyra gånger så mycket som säsongen innan.

Jag skulle vilja ställa tre hypoteser.
1) Regleringar får inte misskötsel att försvinna. Vem kunde tro något annat? Regleringar tillåter bara mismanagement att fortgå under en längre tid. Till slut blottas det dock vilket även får avtryck inom fler nyckeltal än de som kan hittas i ligatabellen. I dagens Premier League finns bara 8 av de 22 lag som startade ligan 1992 och vi har sett en utslagning där dåligt management har straffats rejält och bra har belönats. Av de 20 klubbar som 1992 spelade i den högsta franska ligan återfinns idag hela 14 stycken i League 1. Denna ostraffade mediokerhet orsakar en enorm välfärdsförlust där supportrarna får dras med dåliga processer under en betydligt längre tid än vad fallet hade varit annars. 2004 gick italienska Napoli i konkurs och startade om i de lägre divisionerna. Bara sju år senare och rensat från gamla synder nosade man på mästerskapstiteln i en sedan tidigare hårt segmenterad marknad. Napolis fall var onekligen en kreativ förstörelse.

Regleringar löser inte problemen, däremot bakbinder de klubbarna som själva inte får välja helt fritt hur man ska kunna bli ett turn-around-case. Först uppmuntrar regelringarna dåligt management för att sedan begränsa eventuella efterträdares möjligheter. Det franska kontrollorganets straff som man kan dela ut är, ban on recruitment of new players, recruitment of players through a budget or a limited payroll, limits on the number of player transfers, relegation, prohibition of practicing sports, exclusion of the competitions. Det är faktiskt en betydande del av klubbarnas dagliga verksamhet som väl utfört kan bidra till att vända trenden.

2) Högre konkurrens. Så mycket som 57% av de franska klubbarnas intäkter kommer från sändningsrättigheter och fram till 2005 distribuerades de centralt sålda sändningsrättigheterna till ligans klubbar extremt jämlikt. 83% delades lika bland alla klubbar och resterande 17% baserat på sportsliga meriter (10%) samt exponering i TV (7%). En sådan fördelning gav en relativt liten exponering mot merit-risken. 2005 förändrades denna distributionsnyckel till till 50-30-20 där en betydligt större del av pengarna började distribuerades ut baserat på meriter.

När incitamenten att prestera bättre sportsligt ökade, ökade naturligtvis även incitamenten att investera. 2004 skilde det så mycket som 24 poäng mellan Lyon som vann ligan och Olympique Marseille som kom femma. Idag, med sex omgångar kvar av ligan skiljer det bara 9 poäng mellan ettan och femman. Det vi har sett är en förmögenhetsöverföring från klubbarnas resultaträkningar till ligans konsumenter som har kommit till tack vare en ökad konkurrens.


3) En stor del av förlusten har orsakats genom den lägre aktiviteten på transfermarknaden. De franska klubbarna har i brist på incitament (skrivit om det i detta inlägg) inte behagat sig att utveckla andra intäktskällor utan till stor del har förlitat sig på intäkter från spelartransfers och centrala avtal. Lyons profit från spelarförsäljningar minskade från €42 miljoner till €3 miljoner under 2009/10. En sådan kraftig exponering mot en enskild intäktskälla är mycket riskabel. När den franska ligan ska sälja sin enskilt största intäktskälla i form av sändningsrättigheter för perioden 2012 till 2016 kommer konkurrensen om förvärvet av rättigheterna vara mindre. Vivendi som äger franska Canal+ kommer att få agera prissättare då man mest sannolikt blir den enda kommersiella motparten efter att France Telekom har avvecklat sin sportkanal Orange Sport och inte kommer att delta i kommande auktion.
Ligan har därför startat en egen tv kanal CFoot, med syfte att minska effekten av den lägre konkurrensen.

Utbud och efterfrågan – teknologisk utveckling skapar nya verktyg

Prismekanismen är marknadsekonomins mest effektiva informationssystem. Den sänder information om vilka varor och tjänster efterfrågas. Om det finns en brist i utbudet så höjer producenterna priset. Denna information gör att konsumenten kan komma att välja ett substitut alternativt att andra leverantörer kommer in på marknaden för att leverera produkten. På så sätt korrigerar båda aktiviteterna priset mot dess jämvikt. I fotbollsvärlden har t.ex. tv sedan en tid tillbaka levererat matchen vars produkt har blivit ett substitut för fotbollskonsumenterna.

Prismekanismen skapar även synliga incitament till produktion. I brist på utbud ökar priserna vilket tillåter större lönekostnader inom industrin vilket i sig attraherar fler människor att producera och därmed möta efterfrågan. Flera tidningskrönikörer och skribenter ondgör sig över globaliseringen av fotbollen men faktum är att den i själva verket är deras bread & butter produkt. För nog är sportredaktionerna mer bemannade idag än för 20 år sedan?


I måndags spelade Hammarby Fotboll sin premiär i årets superetta. Redan två veckor innan matchen startade var biljetterna slutsålda. Utöver de lite drygt 6000 säsongskort sålde nästan 7000 biljetter slut på bara några få dagar. Det är naturligtvis fantastiskt men å andra sidan skulle man kunna resonera om att just denna match var rejält felprissatt. Det är inte omöjligt att Hammarby förlorade uppemot miljonen genom att sätta för låga priser på lösbiljetterna när dessa släpptes.
Ett stort problem med konsekvent felprissättning är att det skapar andrahandsmarknader som innebär att andra aktörer kan tjäna pengar på produkten och producenterna av denna förlorar motsvarande intäkter. Prissättning är mycket svårt, det är både en konst och en vetenskap och nu kan man köpa ett verktyg för detta ändamål när Ticketmaster lanserar en tjänst med dynamisk prissättning

Dynamisk prissättning är något som framför allt flygbolag sedan ett bra tag använder sig av. När jag förra torsdagen flög från Skavsta till Gdansk Lech Walesa Airport köpte jag resan ungefär en månad tidigare och den kostade mig 197 kr t/r. Wizzairs Airbus A320-200 lyfte fylld så gott som till varenda plats. När jag just nu tittar på samma rutt (tors ut/sönd tbx) för nästa veckoslut är priset 1248 kr. Inom sporten har San Francisco Giants sedan 2009 använt sig av dynamisk prissättning utvecklad av Qcue Inc och enligt egen utsago har man upplevt att korrigerade priser i realtid baserat på utbud och efterfrågan bidragit till att sälja fler biljetter.


Det är naturligtvis långt ifrån säkert att det fungerar på den svenska marknaden och det kan också påverka efterfrågan på säsongskort. Resultatet blir sannolikt olika beroende på klubb och i vilken affärscykel man befinner sig i. Det vore dock intressant om i alla fall någon svensk klubb provar systemet. Tjänsten är ytterligare ett verktyg i managements verktygslåda. 

Trial and error är en viktig del i utvecklingsprocessen. I detta inlägg skrev jag hur de allsvenska klubbarna genom sin idérikedom utvecklade ligan under den förra publikboomen i slutat av 90 talet. I förra veckans The Economist kunde vi läsa krönikan Fail often, fail well som lyfte fram det potentiella värdet av misslyckanden. 

Den moderna klubben – Lessons learned from banana industry

Bananer är en av världens äldsta kulturplantor och 1909 importerades de första bananerna till Sverige av The Banana Company AB. Till skillnad från de flesta andra frukter är transporten och lagringen av bananer en konst och vetenskap. Bananerna skördas omogna och det tar ungefär 30 dagar från att frukterna skördas till att de når konsumenten. Mogningsprocessen kan inte heller stoppas utan den kan bara fördröjas och under tiden ska bananerna fraktas över Atlanten och sedan vidare till olika centrallager innan de till slut transporteras till butik och butikshyllan.
Lite drygt en mil sydväst om Gdynia finns Quiza PUH beläget. Familjeföretaget som bildades 1990 är ett av Polens första privata företag inom transport och logistik. Redan från start specialiserade man sig på att importera bananer och distribuera dessa till butikerna runtom i landet. Till en början handlade det i första hand om att lokalisera bananer till det bästa priset i Sydamerika, skeppa över det till ett spartanskt kyllager i Polen för att sedan köra ut bananerna till butik. Kundernas kunskap om bananers kvalitet var begränsad eftersom majoriteten av polackerna fram till att kapitalismen satte sina klor om landet aldrig hade ätit bananer.
Men i och med att konsumenterna blev mer och mer kunniga och kräsna höjdes kravet på produkten. Den största omvärldsförändringen var dock det faktum att globala detaljhandelsjättar bland andra brittiska Tesco köpte upp de polska butikskedjorna. Det var stora globala aktörer som hade muskler nog att kunna bedriva vertikal integration och själva ta hand om hela distributionskedjan för sina varor genom att antingen starta egen grossistverksamhet eller köpa upp befintliga. Till potentiella övertagare finns även bolag som till exempel Dole Food Company som 2005 köpte upp den svenska företagskollegan AB Banankompaniet.


Dessa förutsättningar ställde oerhört höga krav på Quiza som för att överleva tvingades att ständigt prestera väl och hela tiden uppgradera sin verksamhet. Idag har Quiza gått från att vara ett distributionsföretag till att vara ett kunskapsföretag inom bananmogning. Man fokuserar på sin kärnverksamhet och har lagt ut bokföringen på entreprenad. Flottan av egna lastbilar har minskat och egentligen önskar man att enbart kunna anlita speditionsföretag för transport. Den något ojämna tillgången på lediga bilar på marknaden tvingar dock Quiza till att ha ett fåtal egna lastbilar för att distribution inte ska bli en trång sektor. 
För att säkerställa kvaliteten på bananerna har man identifierat en producent i Ecuador som man har ett samarbete med och Quiza har tack vare etablerat sitt egna varumärke Banava. Mogningscentralen har ständigt moderniserats och idag finns avancerad teknologi som gör det möjligt för ägarna att kontrollera temperaturer och status dygnet runt, var man än befinner sig. Den tuffa miljön har gjort att familjeföretaget hela tiden har utvecklats och blivit bättre på sina processer. Man använder bolagets tillgångar på ett effektivt sätt och levererar en bra produkt vilket innebär att företagets större motparter, istället för att köpa upp Quiza, väljer att göra affärer med dem.
Varför är det intressant? Quiza har överlevt i snart 22 år på en mycket hårt konkurrensutsatt marknad tack vare att man kommit till insikt om vad man kan bli bäst på. Genom att kanalisera all energi och kunskap på bananmogning har man positionerat sig så att man kan tjäna pengar i den delen av bananens distributionskedja. 
Jag är nyfiken över hur moderna fotbollsklubbar kan komma till insikt vad de kan bli bäst på men framför allt vad de inte behärskar och inte kan nå operationell excellens inom. Genom att fokusera på kärnverksamheten och överlåta det andra till andra specialiserade aktörer skulle klubbarna kunna maximera utnyttjandet av sina resurser. En fotbollsklubb borde till exempel kunna vara en mycket effektiv leverantör av en högklassig produkt till en arenas värdekedja. Det gäller att ändra perspektivet där man inte ser sig själv som en hyresgäst utan som den leverantör som man de facto är. För att operatören av arenan ska kunna fylla arenans alla platser och tjäna pengar krävs det en attraktiv produkt som man köper från en klubb.
Jag upplever det som att de tillgångar och resurser inom fotbollsindustrin inte använts effektivt. Alldeles för mycket energi läggs ner på processer som producenterna inte behärskar till 100%. Det finns dock ett grundproblem och det är att dagens etablerade klubbar är tjänstemannastyrda vilket innebär att tjänstemännen i första hand inte ger upp processerna. Det skulle ju urholka deras egna arbete. 
Den moderna klubben kommer därför mest sannolikt att växa fram från en idag oetablerad aktör eller en klubb som genomgått en finansiell kris och har fått skala ner stora delar av sin verksamhet.
Malmö Redhawks är produktleverantör till Malmö Arena. Klubben är en del av arenans värdekedja.
En annan lärdom vi borde kunna ta med oss från Quiza är att familjeföretaget inte har skyddats av någon 51% reglering. I en mycket tuff omgivning har man undvikit att bli uppköpt genom att prestera väl. Och så länge familjen som styr bolaget känner samma passion för sitt livs verk så kommer företaget att förbli i egen ägo. Under det senaste året har vi sett tendenser till en debatt kring 51% regleringens vara eller icke-vara. Tyvärr tycker jag inte att man har lyckats att lyfta fram den största nyttan med en avreglering. Inte heller är motståndarnas argument övertygande. Det är ganska uppenbart att medlemmarna i de största klubbarna som har ett starkt medlemsstöd mest sannolikt inte kommer att ge upp sitt ägande om rätten till deltagande i seriesystemet. 
När Bosse Johansson säger att han inte ser vad man skulle tjäna på en avreglering så har han ju helt rätt, däremot är resonemanget enbart från ett kortsiktigt Elfsborg-perspektiv. För SEF:s ordförande ser naturligtvis sin egen klubb som det stora bidraget till svensk fotboll vilket i sig är helt naturligt. Men bidraget kommer inte nödvändigtvis från Borås. De klubbar vars licenser i första hand lär bli föremål för uppköp är de idag mindre eller oetablerade klubbarna som hör till i städer med potentiell supporter- och lokalsponsormarknad. 
Man kan naturligtvis diskutera om att en avreglering kommer att skapa negativa externa effekter åt de klubbar som förblir medlemsägda. Men sådana externa effekter kommer i sådant fall enbart från en ökad konkurrens vilket inte kan vara annat än bra för svensk elitfotboll. Istället för att banta ligan skapas betydligt bättre förutsättningar att fylla på den med fler konkurrenskraftiga lag. Det skulle också tvinga de etablerade klubbarna att utveckla sina verksamheter. För nog har medlemsklubbarna Rosenborg och Ajax* överlevt på sina respektive marknader trots att äganderätten är mindre reglerad.
* Det börsnoterade bolaget AFC Ajax NV som driver verksamheten ägs till 75% av klubben. 

Finns inget utrymme åt mediokerhet för Kroenke

Stan Kroenke är som bekant ny majoritetsägare i Arsenal. Budet som är på £11 750 per aktie innebär en total värdering av Arsenal på £880 miljoner fördelat på £731 miljoner för det egna kapitalet (aktier) och £147 miljoner i nettoskuld (värdet på obligationer minus klubbens kassa). De aktieägare som blivit utköpta har realiserat en mycket hög värdeökning. Under den senaste tioårsperioden har aktieägarvärdet nästan sexfaldigats.

Prisutveckling Arsenal Holdings PLC
Arsenal har framgångsrikt försvarat sin plats i the Big Four och har ett lyckat arenabygge bakom sig. Ett arenabygge som har stärkt klubbens finansiella konkurrenskraft där de årliga intäkterna från match-dagen har exploderat från ungefär £30 miljoner till £105 miljoner. En ökning som med råge överstiger finansieringskostnaderna för arenan samt ökningen i driftkostnaderna. Med nuvarande affärsmodell och strategi skulle klubben mest sannolikt ha förlorat sin topp4 status om man inte hade flyttat från Highbury.

Denna ökade marknadsandel är naturligtvis inprisad i det Kroenke har fått betala för klubben. Men vad är nästa steg? Hur ska Kroenke skapa ännu mer aktieägarvärde åt sig själv?


1) Premier Leagues fortsatta globala expansion och tillväxt tillsammans med vilken Arsenal själva kan växa. Ligan står kanske på tröskeln till att likt NHL, bli ”den” globala fotbollsligan. Intäkterna från ligans export av sändningsrättigheter överstiger redan idag de flesta andra ligornas totala intäkter från sändningsrättigheter. Ett hot mot de sista stegen är potentiella större regleringar som den pågående processen mellan staten, FA och Premier League riskerar att medföra.

2) Arsenals expansion som varumärke. Den enda större individuella och potentiella tillväxtmotorn (konkurrensmässigt då sändningsrättigheter distribueras centralt) är inom intäktssegmentet commercial där Arsenal inte alls hängt med i den tillväxt som Manchester United och Liverpool har visat under de senaste åren. Arsenal kommer under den pågående säsongen att omsätta ungefär £40 miljoner inom denna inkomstkälla. Erfarenheten säger oss också att amerikanska ägare i Premier League har varit ytterst framgångsrika på att exploatera sina respektive klubbars varumärken. Manchester United har ökat sina marknadsintäkter från £50 miljoner 2006 till vad som under pågående säsong mest sannolikt kommer att överstiga £100 miljoner. Även Liverpool har haft en mycket fin utveckling inom detta område under amerikansk flagg. Samtidigt måste vi ställa oss frågan hur starkt Arsenals varumärke egentligen är? Både Manchester United och Liverpool har under decennier laddat sina varumärken med mytiska händelser och framgångar. Mycket av det har inte skett genom någon konkret marknadsföringsstrategi utan är historia.

3) Financial engineering. Arsenals mycket starka balansräkning bjuder in till att kunna använda klubben som en ”bankomat”. Det vill säga att använda klubben som säkerhet för krediter och sedan investera pengarna i projekt med en högre förväntad avkastning än räntan för krediten. Det som talar emot en sådan strategi är att det är uttalat att så inte ska vara fallet. Å andra sidan kan man genom en djungel av olika bolag dölja sådana strukturer för omvärlden. Opinionens hets mot skuldsättning av klubbarnas balansräkningar kan paradoxalt orsaka en betydligt sämre transparens än vad fallet hade varit om skulden låg på den egna balansräkningen.

Naturligtvis kan Kroenke tjäna pengar genom en kombinationer av ovanstående punkter. Arsenal drivs rent operationellt sätt mycket väl men denna säsong har fansen börjar vädra ett missnöje för uteblivna titlar. Även om denna ägarförändring inte garanterar större sportsliga framgångar så är i alla fall en sak helt klar. Kroenke kommer inte kunna öka klubbens värde genom dåliga sportsliga prestationer. Mediokerhet straffas hårt i en konkurrensutsatt miljö som Premier League trots allt är.

I februari 2007 köpte George Gillet och Tom Hicks Liverpool. De betalade £175 miljoner för aktierna och £45 miljoner för obligationerna. Köpet finansierades genom en liten andel eget kapital och resten skulder. Under Gillet&Hicks ägo gjorde Liverpool flera dåliga spelarrekryterigat där klubben under perioden och fram till 30/6-2010 nettoinvesterade så mycket som £90 miljoner i spelarkontrakt. Investeringar som inte betalade sig och de kreditinstitut som lånade pengar till Gillet&Hicks kallade till slut klubben på de lånade pengarna som per 30/6-2010 uppgick till £350 miljoner. Hicks&Gillet var tvungna att sälja Liverpool och förlorade hela sitt egna investerade kapital i klubben i en affär där Fenway Sports Group köpte Liverpool för £300 miljoner.

Den mediokra operationella driften straffade ägarna som förlorade sina pengar och det är naturligtvis något som bör ses som ett sundhetstecken. Marknadsekonomin tvingade fram ett ägarbyte och gav Liverpools fans ett nytt hopp om framtida framgångar. Det kunde nämligen ha varit mycket mycket värre.

1981 köpte Donald Sterling NBA laget San Diego Clippers för $12.5 miljoner. 1984 flyttade man till Los Angeles och blev L.A Clippers. Under Sterlings ägo har klubben radat upp en mycket imponerande svit av mediokerhet. Säsongen 1986-87 presterade man den då näst sämsta serien i NBA:s historia med 12-70. Clippers har vunnit så lite som 1/3 av matcherna och aldrig tagit fler än 47 segrar under en säsong. Man har förlorat 50 matcher eller fler 20 år av 30 och Clippers har bara nått Play Off serien fyra gånger av 30. Och samtidigt som fansen sliter sitt hår har Sterling sett sin klubbs värde öka med mer än 20 gånger. Enligt Forbes nådde klubben under 2010 en operating profit på $11 miljoner och med en relativt låg affärsrisk som en Major League franchise för med sig värderar Forbes L.A Clippers, som sedan 1999 spelar på AEG ägda Staples Center, till nästan 30 gånger vinsten, det vill säga $300 miljoner. 

Värdeutveckling NBA laget Los Angeles Clippers
Det måste vara ytterst sällan där vi kan hitta en så pass bra pay-off på en så pass dålig produkt. Naturligtvis kan vi se det hela från ett annat perspektiv. De matcher som L.A Clippers har förlorat har gjort andra lags fans lyckliga och det är också så de amerikanska ligorna ser på saken. Ligan är en joint-venture i vilken respektive klubbägare köper in sig i. Enskilda klubbars prestationer underkastas helheten och att man sedan ”blåser” enskilda konsumenter är en annan diskussion. 

John Henry bötfälld med $500k för befogad kritik

John Henry som vi i Europa mest känner till för sitt ägarskap i Fenway Sports Group och därmed Liverpool meddelade för lite drygt en månad sedan att han blivit bötfälld av Major League Baseball med en halv miljon dollar för att ha kritiserat ligans revenue-sharing-program.

Henry har bland annat uttalat sig enligt nedan.
Change is needed and that is reflected by the fact that over a billion dollars have been paid to seven chronically uncompetitive teams, five of whom have had baseball’s highest operating profits, who, except these teams, can think this is a good idea? Baseball has to address the disincentives created by large-scale transfers of revenue from successful clubs to less successful clubs, at high enough tax levels, the incentive is to invest somewhere other than in baseball.

Faktum är att kritiken är ytterst befogad. 1997 förändrade MLB sin revenue-sahring-modell där man införde en mer progressiv fördelning från klubbar med höga intäkter till de mindre aktörerna på marknaden. Teoretisk betyder det att i en miljö utan upp och nedflyttning samt med profit-maximerande klubbägare så ökar incitamenten för de små klubbarna att minska investeringarna och därmed öka sina vinster. Så ser också fallet ut att vara enligt en akademisk studie som gjordes 2006*.

The new scheme is examined theoretically within the principal-agent framework, which shows that the incentive to divest in talent is increased for low revenue clubs. Empirical results are supportive. Payroll disparity and competitive imbalance increased modestly from the period immediately preceding implementation. Most striking however is a significant increase in the rate that productive players have transferred away from low revenue teams. This strongly suggests that these teams were acting on the increased incentives to divest in talent.

Det som är intressant är hur kapitalet flyr USA där de amerikanska sportfranchise-kapitalisterna under de senaste åren har börjat allokera om sitt kapital till fotbollseuropa. Glazers, Randy Lerner, Fenway Sports Group, Stan Kroenke, General Sports and Entertainment, John G Berylson, Ellis Short i England och nu senast Thomas DiBenedetto i AS Roma.

En av de större klubbarna i MLB, New York Mets redovisade nyligen en förlust på $50 miljoner för 2010 och klubbens ägare uppges försöka nu sälja en andel för att få loss pengar till en juridisk process. Det är inte de bästa marknadsförutsättningarna för en försäljning. 

———————————
* Revenue Sharing in MLB: The Effect on Player Transfers, Joel G. Maxcy, Sep 2006

US Masters

Denna helg avgörs US Masters i golf. Inför 2006 års turnering förlängde man banan till 7445 yards vilket var 520 yards längre än när Tiger Woods vann tävlingen 2001. Flera spelare däribland Jack Nicklaus uttryckte sig kritiskt och menade att banan i första hand skulle gynna långslående spelare.

Tävlingsledningen är dock oberoende från tävlingens deltagare och dess uppgift är att skapa en bra serie, en produkt som skapar värde åt konsumenterna genom att utmana spelarna och få ut det absolut mesta och bästa av deras färdigheter. När tävlingen väl var slut, hade flera av världens bästa golfare placerat sig på de översta platserna och av de fem förhandsfavoriterna hos spelbolagen (Woods/Mickelson/Els/Goosen/Singh), hade fyra placerat sig på topp 10.


Hade US Masters konkurrensförutsättningar bestämts av spelarna själva (såsom bl.a. allsvenskan)  så hade man mest sannolikt valt att korta banan med syfte att öka slumpens inflytande för att öka de sämre spelarnas (som är i majoritet) chanser att komma högre upp. Men är det verkligen det som skapar mest värde?

I contest theory avhandlas bland annat förhållandena mellan en tävlings organisatör och dess deltagare. Men hur påverkas effektiviteten och värdeskapandet om tävlingen organiseras av en fristående aktör som får ekonomisk vinst tack vare bäst skapad nytta till konsumenterna och där tävlingsdeltagarna bidrar genom att -givet marknadsförutsättningarna- maximera sin egennytta, kontra en tävling där deltagarna själva sätter agendan för marknadsförutsättningarna med syfte att skapa mest nytta till sig själva? 

Nu kommer naturligtvis en och annan dragandes med Premier League där klubbarna är delägare i ligan och till viss del kan sätta agendan och påverka marknadsförutsättningarna. Men även om Premier League har varit framgångsrika så måste vi fråga oss om ligan organiseras på det mest effektiva sättet? Och under rådande förutsättningar, hur har Premier League lyckats minimera agency costs där ligan är principal och klubbarna agents. Agency costs uppstår när ligans deltagare inte gör sitt yttersta för att utveckla ligan.

Produkten Stockholm – men vilka vill egentligen ha den tillbaka?

Apple är ett fantastiskt företag som dock i mitten av 90 talet upplevde stora problem och framstod allt mer som en stark kandidat till undergång. Men tack vare ett antal framgångsrika strategiska beslut i slutet av 90 talet lyckades man få vind under vingarna. Idag går man i bräschen inom de produktområden man verkar inom. Men trots de stora framgångarna håller sig Warren Buffet borta från Apple men även andra elektronikföretag. Anledningen till det är en stenhård konkurrens och ständiga teknikskiften. The Economist presenterade nyligen förväntningarna på hur marknaden för tablets kommer att utveckla sig under de fem kommande åren. Apple som själva skapade denna marknad hade under 2010 en marknadsandel på 80%. 2015 förväntas dock Apples marknadsandel ha minskat till 40%


saxat från: the Economist

En minskad marknadsandel kommer även att slå mot företagets övriga intäktskällor. För någon månad sedan uppmärksammades Apples affärsmodell där företaget på sin iPad plattform levererar en lösning för mediehus att distribuera sina tidningar på. En sådan applikation säljs via iTunes där Apple själva tar 30% av intäkterna. Tidningarna som befinner sig i ett teknikskifte mellan fysisk upplaga och digital måste naturligtvis söka alla möjliga digitala distributionskanaler. Risken finns annars att man går samma öde till mötes som Facit en gång i tiden gjorde. Som ensam leverantör kan Apple samtidigt agera prissättare men när konkurrenterna väl får ut sina tablets på marknaden och Apples marknadsandel minskar kommer tidningarnas bargaining power att öka. 
Det hindrar naturligtvis inte Apple från att uppgradera sin verksamhet och utveckla en ny produkt. Företaget har visat sig vara oerhört skickliga på att förutse kundernas behov men samtidigt hade man naturligtvis mer än gärna sluppit konkurrensen. Utan den skulle Apples behov för investeringar i nya produkter minska betydligt och varje produkt skulle ha en betydligt längre livscykel. Så även om den totala marknaden hade varit mindre så skulle avkastningen till Apple och deras aktieägare bli högre. 

Under den första delen av 00-talet växte sig produkten Stockholmsfotbollen stark och 2003 hade de tre Stockholmsklubbarna 37% av rörelseintäkterna på den allsvenska marknaden. Klubbarna misslyckades dock med att försvara sin marknadsandel och 2010 stod de två stockholmsklubbarna AIK och Djurgården för så lite som 16% av marknaden.

Figuren  visar Stockholm(stor)klubbarnas samlade allsvenska marknadsandel samt derby-publiksnittet under perioden 2001-2010

Produkten Stockholms fall beror på flera saker. Kapprustningen mellan de tre klubbarna pressade rörelsemarginalerna vilket innebar att klubbarna exponerade sig kraftigt mot sina konkurrenters framgångar. Med anledning av den trånga sektorn som Stockholmsklubbarnas arenor trots allt var, genererade derbymatcherna viktiga och extraordinära intäkter. Så länge samtliga tre lag var heta så kunde klubbarna finansiera sina satsningar med stöd av varandra. Däremot, när en lokalkonkurrent började vackla, så skapade det även externa effekter till de övriga två klubbarna. Och när två lag underpresterade drogs mattan undan benen på samtliga tre klubbar. Man kan naturligtvis diskutera huruvida det var klokt att ha en sådan hög risk, men å andra sidan var det just detta risktagande som gav oss produkten och upplevelsen.
Men den attraktiva produkten Stockholm bidrog även till att andra klubbar kunde öka sina intäkter vilket gjorde den allsvenska marknaden större. Malmö FF som nådde en fjärdeplats i tabellen 2003 hade ett publiksnitt på 18 700 vilket var 3 000 mer än vad man mäktade med att locka 2010 när man vann SM Guld. Produkten Stockholm bidrog naturligtvis även till att allsvenskan kunde växa tillsammans med betal-tv marknaden. 2006 skrev sålde Svenska Fotbollsförbundet tv rättigheterna för svensk fotboll för rekordbelopp. De kraftigt ökade intäkterna från de centrala avtalen (under den rådande distributionsregimen) förbättrade konkurrenternas finansiella slagkraft. Parallellt med det minskade Djurgårdens konkurrensfördel när de andra lagen började kopiera och utveckla egna varianter på extern finansiering.
Klubbarna klarade inte att uppgradera sina verksamheter under de rådande marknadsförutsättningarna och föll ihop med stora problem. För Hammarby kostade det den allsvenska platsen och sommaren 2009 var Djurgårdens egna kapital förbrukat. En extra bolagsstämma bestämde att verksamheten skulle fortsätta. AIK fick kalla på kapitaltillskott från sina aktieägare. 

Nu finns det dock vissa tendenser på ett ökat intresse i Stockholm. Uppemot 30 000 sökte sig till det allsvenska Stockholms-derbyt och i Superettan upplever Hammarby en ny publikboom där man har sålt 6000 säsongsbiljetter och efterfrågan på biljetter till premiären var mycket hög när dessa släpptes under måndagen. Det tog 6 minuter att sälja slut på klackbiljetterna och hela den norra långsidan var slutsåld innan lunch. Det är på sin plats att ställa sig frågan om historien kan upprepa sig?

Det finns så klart saker som pekar på både för och emot.
De låga inträdesbarriärerna, naturligtvis. Allsvenskan är inte Premier League och det är ännu idag varken särskilt svårt eller dyrt att snabbt ta sig till den övre delen av allsvenska tabellen. 2009 tog Häcken som nykomling sig till en femteplats och 2010 var det Mjällby som nästan gjorde om samma resa och slutade sexa. De låga inträdesbarriärerna ger samtidigt bättre incitament till investerare som ser att det finns goda möjligheter till framgång.
Nya matchdags-faciliteter. Under den förra framgångsvågen saknades möjligheten att paketera exklusiva produkter. I och med de två arenabyggena i Storstockholm kommer antalet premium-platser att öka markant. På Swedbank Arena byggs 95 loger och 5000 premiumplatser och på Stockholmsarenan 3000 premiumplatser, 17 loger och istället fler flexibla foajéytor. Men för att fylla dessa platser krävs det en attraktiv produkt. Det ligger med andra ord i både klubbarnas, arenaägarnas samt andra arenaintressenters intresse.
Stockholm växer som marknad och beräknas att öka till invånarantal med 20 000 per år. Även om de nyinflyttadde inte blir anhängare av ett stockholmslag så kan det vara så att de har sympatier hos klubbar ute i landet. Ny teknik har skapat bättre, mer effektiva och billigare informationskanaler och sociala medier gör det enklare för stockholmsklubbarna att peketera erbjudanden samt nå ut till dessa personer och deras nätverk.
Det som talar emot är affärsrisken. Klubbarna måste bli bra på sina respektive kärnverksamheter och få en bättre avkastning per investerad krona mot vad man har fått de senaste åren. Ska produkten återuppstå krävs det att åtminstone två av klubbarna lyckas tajma en framgångsvåg någorlunda samtidigt. 
Vi har den politiska risken, naturligtvis. Klubbarna engagerar väldigt många och det finns skilda åsikter om hur vägen till framgång ska stakas ut. Erfarenheten säger att det blåser snålt i klubbledningarna.
En minskning av antalet lag i allsvenskan. Det innebär naturligtvis att inträdes-barriärna till toppen ökar samtidigt som exit-kostnaderna från allsvenskan ökar markant. Det betyder att klubbarnas degraderingsrisk ökar vilket rimligtvis försvårar genomförande långsiktiga strategier. Framför allt eftersom inträdesbarriärerna tillbaka till den högsta ligan blir betydligt högre.
Frågan är naturligtvis vilka allsvenska konkurrenter kan komma att drabbas negativt av att produkten Stockholm återuppstår.
De klubbar som har mest att förlora är rimligtvis de som har etablerat sig i toppen och blivit bekväma med de extra intäkter som denna position ger. Den stora skillnaden från hockeyn är att spel i europacuperna kan ge riktigt hög avkastning tillbaka. En avkastning som vid regelbundet spel kan leda till en ”circle of success”. Jag tänker i första hand på Elfsborg vars strategi har betalat sig och klubben varje år får ett respektabelt netto från spel i Europa. En ökad konkurrens riskerar samtidigt att slå ut klubben från den absoluta toppen och sannolikheten är övergripande att klubbens deltagande i Europaspelet blir mindre frekvent.
Malmö FF motiv är intressanta. Stockholmsprodukten skulle sannolikt öka intresset för allsvenskan och precis som i början av 00-talet även bidra till en ökad efterfrågan på Malmö FF:s allsvenska produkt. På sin nya arena skulle klubben kunna kapitalisera detta relativt bra. Samtidigt finns de stora pengarna ute i Europa och mindre konkurrens ökar klubbens chanser att etablera sig som en frekvent deltagande klubb i europacuperna. För IFK Göteborg är riskerna och insatserna inte lika höga. Klubben betalar ett relativt lågt pris för att spela på sin nya arena och kan i lugn takt växa in i marknaden. Trots sportsliga motgångar under 2010 presenterade man ett bra resultat och man är på väg in i en positiv kommersiell spiral. 
Det mest intressanta är kanske vad Stockholmsklubbarna själva anser. Visst, produkten Stockholm ger en rejäl skjuts och hävstång fram men den medför samtidigt stora risker vilket man fick erfara under den andra halvan av 00-talet. Ett sätt att försäkra sig mot en sådan risk skulle kunna vara att paketera derby-produkten, sälja den gemensamt och dela på pengarna. Det skulle förvisso minska uppsidan men även begränsa nedsidan. Det finns naturligtvis ett potentiellt fri-åkar-problem men det begränsas till en viss del av fåtalet gruppmedlemmar. Distributionen av intäkterna kan dessutom utformas så att det ger incitament till att bidra till utveckling av produkten. Å andra sidan så är det mycket lockande att vara ensam på en stor marknad. Konkurrensen om talang blir mindre och konkurrensen om sponsorer likaså. Det är inte för inte som de amerikanska ligorna är utformade som så att det oftast bara finns ett lag per geografiskt område. 

Så frågan är hur många klubbar i själva verket vill ha en stockholmsprodukts återkomst? Det som de facto sker är att produkten överför värde från klubbarna, vars risker ökar och vinstmarginaler minskar, till de allsvenska konsumenterna som får en bättre upplevelse. Det skulle kanske vara de mindre klubbarna som kan dra nytta från ökade nivåer på centrala avtal samt obalanser hos storklubbarna orsakade genom den höga konkurrensen.

Det finns med andra ord incitament för de etablerade allsvenska klubbarna att i första hand inte sträva efter att maximera storleken på den nationella marknaden och istället öka den genom ett inflöde av pengar från europaspel. Och det är inte helt omöjligt att agendan i första hand är att positionera sig väl genom att istället för att skapa värde, påverka de ekonomiska och juridiska förutsättningarna, så kallad rent-seeking. Detta görst möjligt tack vare att klubbarna själva har en möjlighet (genom SEF) att bestämma marknadsförutsättningarna. 

Det kan direkt likställas som att Apple och andra etablerade företag skulle utgöra konkurrensmyndigheterna och få möjligheten att reglera graden av konkurrens.