Månad: juni 2011

Är kollektiv försäljning av sändningsrättigheter mest optimal?

För ett par månader sedan skrev Gustav Gelin en bra krönika om kanalbolagens förhållandevis stora makt över schemaläggningen av matcherna. Olof Lundh var snabb med hans perspektiv på det hela.
Låt oss dock först och främst göra det klart en gång för alla. Kanalbolagens mission är inte att utveckla svensk fotboll utan det ligger på klubbarnas bord att själva ta ansvar och utveckla sina respektive produkter. Kanalbolagen uppnår störst egennytta genom maximera det samlade värdet från samtliga sändningsrättigheter som de har i sina respektive portföljer. Förutom svensk fotboll har TV4 gruppen även rättigheter till Serie A, Elitserien, La Liga, NBA mm. Dessa rättigheter har man under en begränsad tid och skulle exploateringen av rättigheterna till slut urholka värdet i den underliggande produkten så behöver man inte förvärva den igen efter att kontraktet har löpt ut. Det kommer alltid att finnas attraktiva premium sporträttigheter att förvärva för den svenska marknaden och de allsvenska rättigheterna är inte någon key-driver för kabalbolagen vilket priset vittnar om.

Slot-tiderna är en trång sektor och de är även olika attraktiva, både ur ett tv- och live perspektiv. Värdet på de underliggande matcherna i den samlade portföljen förändras dessutom från månad till månad beroende på form, tabellposition, betydelse för mästerskapet, intressanta nyförvärv etc. En match som föreföll vara intressant och mycket värd i början på året kan ha tappat i värde ju närmare dagen den väl ska spelas kommer. Kanalbolagen schemalägger rimligtvis på så sätt att man maximerar vinsten från dem samlade portföljen vilket inte behöver vara lika med att maximera intäkterna för samtliga individuella matcher.

Inte heller klubbarnas intressen är nödvändigtvis lika. Det finns klubbar som är mer känsliga än andra för förändringar i spelprogrammet. Är det så att tv bolaget har bestämt att ett antal matcher ska spelas på oattraktiva tider är det från ligans perspektiv mest effektivt att dumpa dessa slot-tider på klubbar med liken publik.
Det finns således en mängd olika intressekonflikter i samband med att en ligas sändningsrättigheter säljs centralt. Ett alternativ är att varje klubb säljer sina respektive sändningsrättigheter på egen hand. Fördelen med det är att klubbarna får en större kontroll över sina kommersiella strategier och kan styra tv sändningar efter egna behöv och i de distributionskanaler som (betal-tv/free-to-air) de själva finner mest optimalt. 
Olof Lundh med flera menar att en sådan regim skulle försämra tävlingsbalansen i ligan och hänvisar till till exempel La Liga. Men revenue sharing behöver inte vara någon issue när man byter från en central regim till en individuell. Klubbarna kan fortfarande dela intäkter med varandra och distributionen behöver inte heller nödvändigtvis ske enbart från tv intäkter utan kan komma från andra eller flera olika intäktskällor. Till och med premier från deltagande i Champions League skulle kunna bli föremål för revenue-sharing. Bland andra Major League Baseball tillämpar individuell försäljning av sändningsrättigheter på regional nivå och intäktsdistributionen baseras på lagens bruttointäkter.
Det finns naturligtvis fördelar med en central regim. I och med att klubbarna går ihop och säljer rättigheterna centralt ökar deras bargaining-power gentemot köpsidan. Man bildar en kartell som monopoliserar produkten och som därför ger den bättre förutsättningar att ge ett högre totalpris. Även transaktionskostnaderna hålls nere eftersom en individuell regim kräver att samtliga klubbar på egen hand identifierar kanalbolag, förhandlar med dessa och utformar komplexa avtal.
I detta inlägg tänkte jag redogöra för delar av den akademiska forskning som har gjorts i ämnet. Om ni inte känner till skillnaden mellan profit-maximering och nytto-maximering så kan ni läsa på det under länken. Med välfärd menas den nytta som ligan skapar åt sina konsumenter. En helt jämn liga med klubbar av olika storlek maximerat till exempel inte välfärden eftersom majoriteten av konsumenterna inte får uppleva framgång.
Sonia Falconeri, Frederic Palomino samt Jozsef Sakovics* diskuterar skillnaden mellan en individuell och en central försäljningsregim. De pekar i första hand på tre större effekter. Eftersom en central försäljning inte bara ökar klubbarnas bargaining power utan även gör denna lika för kartellens samtliga medlemmar så kan det generera olika effekter på den välfärd som ligan genererar. Denna effekt kan vara positiv eller negativ vilket beror på den relativa skillnaden mellan klubbarnas respektive förhandlingsstyrka. Den andra effekten är belöningen. Om de exogena monetära premierna är små så kan man öka klubbarnas incitament att investera genom att tillämpa en prestationsbaserat intäktsdistribution. Den tredje effekten är free-ride-problematiken vilken minskar incitament till investeringar.
Genom att ta hänsyn till dessa effekter kommer författarna till slutsatsen att en individuell regim är att föredra om antalet lag i en liga är stort (ju fler lag som delar på intäkter desto mindre incitament ges till investeringar), lagen i ligan är heterogena sett till sina respektive bargaining-power samt om det finns potentiella exogena premier (en proxy för samtliga potentiella prestationsbaserade premier).
Thomas Peeters** diskuterar sändningsrättigheternas distributionsmekanism. Peeters menar att en prestationsbaserad intäktsdistribution minimerar ligans ekonomiska profit. Däremot är det inte sagt att det minimerar den sociala välfärden. I denna studie utgår Peeters från antagandet att klubbarna är profit-maximerande och jämnt fördelade intäkter i en liga med profit-maximerande klubbar innebär att tävlingsbalansen inte förbättras. Däremot ökar ligans samlade profit. Anledningen till det är att större klubbar har högre marginalintäkter för varje seger de vinner än vad mindre klubbar har. Av denna anledning kommer inte de mindre klubbarna att investera tillräckligt mycket i talang eftersom fler segrar för dem orsakar lägre intäkter för ligan som helhet. Om de stora klubbarna vinner fler segrar så ökar ligans samlade intäkter som de mindre klubbarna får ta del av genom revenue-sharing.
I en liga med nytto-maximerande klubbar innebär en jämn distribution av intäkter däremot att tävlingsbalansen förbättras. De mindre klubbarna investerar i talang med syfte att vinna fler matcher och de stora klubbarna vinner därmed färre matcher än vad de hade gjort utan en jämn distribution. Ett sådant förhållande ökar osäkerheten i ligan men är inte intäkts-maximerande för ligan som helhet.
Figuren visar hur profiten i MLB har ökat sedan ligan kraftigt ökade revenue sharing mekanismen i början av 2000 talet. Samtidigt som vinsterna har ökat har studier pekat på att tävlingsbalansen har försämrats. Det betyder att klubbarna även exploaterar spelarna som får en mindre del av ligans intäkter distribuerade till sig via sina kontrakt.
Stefan Szymanski*** gjorde tillsammans med David Harbord ett underlag till EU kommissionen i samband med att det sätt som Premier League sålde sina sändningsrättigheter på stred mot unionens konkurrenslagar. Szymanski menar att Premier Leagues sätt att paketera och sälja sina rättigheter inte bara var dåligt ur fansens, konsumenternas perspektiv utan även ur klubbarnas perspektiv. På den tiden sändes enbart 66 matcher av 380 (138 idag) sändes i brittisk tv på den tiden och klubbarna saknade makt att själva påverka ifall deras matcher skulle sändas i tv och därmed marknadsföra klubben. En approximation gjord av Szymanski visade att den innefektiva kartellen orsakade en värdeförlust på £1 miljard.
Den vänstra figuren visar tittarsiffrorna för samtliga tv sända matcherna i Premier League säsongen 2000/01. I den högra figuren har Szymanski approximerat tittarsiffror för alla de matcher som inte visas i tv. Dessa matcher utgör den gula ytan. Värdet på det uteblivna tv tittandet uppskattas till £1 miljard.
Stefan Kesenne**** diskuterar ur ett teoretiskt perspektiv värdet för distribution av intäkter från sändningsrättigheter under de olika regimerna, central försäljning alternativt individuell. Slutsatsen är att en prestationsbaserad intäktsdistribution i kombination med en individuell försäljningsregim är mest optimalt ur ett tävlingsbalansperspektiv i en liga med profit-maximerande lag. I en liga där klubbarna är nytto-maximerande är en jämn distribution alltid bäst ur ett tävlingsbalansperspektiv. Däremot är det inte nödvändigt med en kartellisering av rättigheterna för att uppnå det.
Ingen av ovan uppmärksammade studier ger oss något svar om vilken regim som generellt är att föredra. Det finns för och nackdelar för båda modellerna att sälja sändningsrättigheter. Det finns också lösningar för att till en viss del kontrollera tävlingsbalansen i båda modellerna och dessa mekanismer genererar vissa förväntade effekter. Artiklarna utgår i första hand från tävlingsbalans och därmed i läran om incitament att investera i talang. Man pratar inte om investeringar i klubbarnas kommersiella utveckling. Men naturligtvis finns det incitamentsmekanismer även här. Klubbar som får mindre intäkter distribuerade till sig från den centrala poolen har t.ex. större incitament att vara kreativa och utveckla nya intäktskällor.
För de svenska elitklubbarna är det viktigt att väga nyttan från den centrala regimen mot de alternativkostnader den orsakar i form av t.ex. lägre intjäning under matchdagen som orsakas av flyttade matcher. Intäkterna från sändningsrättigheter är dock förhållandevis små i Sverige i relation till de andra intäktskällorna jämfört med de största ligorna. Ju fler lag som får tillgång till en modern arena, desto större negativa externa effekter kommer tv bolagens makt att orsaka intäkterna från matchdagen. Det är därför inte omöjligt att en individuell regim skulle kunna komma att uppfattas som mer optimal av fler klubbar i framtiden. En sådan förändring skulle finna stöd hos Falconieri et al:s slutsatser.
Ett alternativ skulle kunna vara att ligan (klubbarna) bildar ett joint-venture med ett kanalbolag. Istället för att som nu där ligan säljer risken mot en premie till kanalbolaget som sedan mer eller mindre får fria händer att kapitalisera den, så delar de två parterna på riskerna och delar på intjäningen som sändningsrättigheterna genererar. Ett långsiktigt samarbete skulle minska intressekonflikterna.
Det är inte helt problemfritt. Att mäta intäkterna från PPV samt från reklam som säljs i samband med ”free to air” matcherna är enkelt, däremot är det svårare är att mäta ligans inverkan på kanalbolagets försäljning av abonnemang. Ett annat problem är att den nordiska tv marknaden struktureras om med jämna mellanrum. Konkurrensen gör att kanalbolag byter ägare och vi vet till exempel inte om Canal+ finns kvar i Sverige nästa gång allsvenska sändningsrättigheter är ute till försäljning. Det blir därför svårt att utforma långsiktiga strategier med en större framförhållning.
——————————————————
* Collective vs Individual Sale of TV Rights in League Sports – Sonia Falconeri, Frederic Palomino, Jozsef Sakovics, August 2002

Business as usual?

Klubbarna i första hand längre ner i fotbollens näringskedja har upplevt en lägre aktivitet under de senaste transfer-fönstren. I Sverige minskade de allsvenska klubbarnas intäkter från spelarförsäljningar under 2010 med nästan 80 miljoner jämfört med året innan. För många klubbar som lever på marginalen var det en oroväckande utveckling. Det finns dock tendenser på att affärerna återigen tar fart och det finns en del fundamenta som förklarar den högre aktiviteten.
Figuren visar de allsvenska klubbarnas intäkter från spelarförsäljningar. 2010 innebar ett stort intäktsbortfall jämfört med de tre tidigare åren.
datakälla: svenskfotboll.se
När finanskrisen slog till fanns det en väldigt stor osäkerhet om hur intäkterna inom fotbollsindustrin skulle utveckla sig. Farhågorna var stora framför allt i segmentet under toppen av pyramiden. Klubbarnas affärsmodeller bygger på en ständig tillväxt i intäkterna samt förväntade framtida spelarförsäljningar. Det var ungefär för tre år sedan som finanskrisen eskalerade och det borde rimligtvis ta 1.5 till tre år för klubbarna att rulla sin spelarportfölj och anpassa den till nya förväntade intäktsnivåer. Denna process borde nu vara färdig hos flera klubbar som återigen kan börja tänka på investeringar.
Figuren visar den mycket låga aktiviteten i England under januarifönstret 2010. Väldigt få investeringar gjordes och marknaden förlorade mycket likviditet. Under januari 2011 slogs alla tiders transfer-rekord med högst transfereringar utomlands någonsin. 
saxat från deloitte.com
En annan trolig anledning till den lägre aktiviteten har varit en mycket självbedräglig synvilla. Relativt fort blev det en överflöd av free-agents på marknaden som gjorde att klubbarna trodde att kostnaden för sportslig framgång hade minskat. Men faktum är att alla dessa free-agents naturligtvis även var tillgängliga för alla andra konkurrenter. Det kraftigt ökade utbudet av spelare som kommer uppifrån näringskedjan har troligtvis ökat tävlingsbalansen lägre ner i fotbolls-pyramiden. Ett utmärkt exempel på det är den superjämna superettan samt allsvenskan. Men ska klubbarna vinna så måste man kontraktera bättre än den överskottstalang som finns tillgänglig. Kostnaden för sportslig framgång är därför fortfarande lika hög som förr, minst. De klubbar som har pengar, kommer därför sannolikt att investera dessa i förvärv av spelarkontrakt.
Figuren visar att sommarfönstret 2010 och januarifönstret 2011 har haft en mycket hög aktivitet bland klubbarna i Premier League. Hela £275 miljoner transfererades ut från England under 2010 till andra länder. Det är det näst högsta nominella beloppet under mätperioden.
saxat från deloitte.com 
Hos de största klubbarna och ligorna har tillväxten efter att ha bromsats upp en liten aning åter igen börjat öka. Säsongen 2009/10 var ett bra år för de största ligorna där intäkterna ökade med 6% och den nyligen avslutade säsongen har tack vare nya större tv avtal ökat intäkterna ganska rejält både i Premier League och Serie A. Det är uppifrån de största klubbarna och ligorna som transfer-pengarna distribueras nedåt i näringskedjan. Figuren nedan visar hur pass väl fotbollsindustrin trots allt har tagit sig igenom lågkonjunkturen.
datakälla: Deloitte Annual Review of Football Finance 2011
Under de två senaste åren har vi läst väldigt mycket om fotbollens finansiella armageddon. Erfarenheten säger oss dock att vi alla bör vara ganska försiktiga med att konstatera att fotbollsindustrin är på väg att gå under. Vi har kunnat observera att fotbollen genom årens lopp har visat sig vara extremt tålig mot finansiella chocker. Men kanske har finanskrisen blivit ett bra tillfälle för mediokra klubbledare och klubbägare att försöka implementera mekanismer som skyddar dem och låter dem fortsätta utöva dåligt management.

I början av 2000 talet upplevde fotbollseuropa en större kris där tv bolag hade överinvesterat i sändningsrättigheter. I Tyskland gick KirchMedias omkull och i Storbritannien kollapsade ITV och klubbarna i framför allt The Championship inte fick sina utlovade intäkter. Den dåvarande krisen var av en mycket högre magnitud vilket framför allt figuren nedan visar. Antalet klubbar i de fyra högsta engelska divisionerna som hamnar i administration är just nu på historiskt låga nivåer.

Fler än häften av de 80 klubbar som deltog i de europeiska cupernas gruppspel under säsongen 2010/11 gick med vinst året tidigare! Det finns många klubbar där ute som går på knäna, men det är inget nytt under solen, faktiskt.


Figuren visar antalet klubbar i de fyra professionella ligorna i England.
datakälla: Deloitte Annual Review of Football Finance 2011

Deppa inte

Läser i Sportbladet om att Trelleborg rasar mot att de har blivit schemalagda i tre lördagsmatcher med matchstart klockan 18. Det finns dock ingen anledning till att gräma sig över det. De svenska elitklubbarna har valt att paketera sina sändningsrättigheter och sälja till högstbjudande som ges stor makt i schemaläggningen av matcherna. Och Trelleborg är kanske den klubb i allsvenskan som får ut mest ur en sådan regim.

Om nu klubbens egna kalkyler stämmer och där man uppskattar ett publiktapp om två tusen åskådare på sina tre lördagsmatcher så betyder det en alternativkostnad på ungefär 300 000 kronor. Det är naturligtvis mycket svårt att värdera men låt oss göra ett antagande om att klubbarna skulle låta bli att sälja bort så stor makt till tv bolagen vilket skulle innebära att den årliga potten med allsvenska tv pengar skulle minska från 130 miljoner till 120. Med dagens allsvenska distributionsnyckel av sändningsrättigheterna skulle det bli en miljon mindre i grundplåten med tv intäkter för Trelleborg. Alternativkostnaden för tappad publik är således betydligt lägre för Trelleborg än vad den skulle kunna bli om klubbarna inte hade sålt makten till tv bolagen.

Och ponera att allsvenskans oförutsägbarhet av någon underlig anledning skulle falla kineserna i smaken och ett kinesiskt tv bolag skulle bjuda det dubbla mot vad Kentaro har betalat men med ett förbehåll om att samtliga matcher måste spelas klockan 7 på morgnarna. Hade jag varit Trelleborg så hade jag slagits med näbbar och klor för att få igenom en sådan affär. Förvisso hade jag förlorat den största majoriteten av de lite drygt 3 miljoner som jag har i matchdag-intäkter. Men istället hade jag fått 6 miljoner mer i grundplåt från de centrala tv pengarna. Och nyttan skulle öka än mer eftersom många av de andra klubbarna skulle förlora pengar på en sådan affär. Något som skulle göra mig konkurrensmässigt starkare i ligan.

Men låt oss återgå till lördagarna. Om det nu stämmer att lördag klockan 18 är den sämsta möjliga tiden för en allsvensk match men att dessa matcher enligt avtal trots allt måste äga rum så är valet att schemalägga Trelleborg dessa matcher det ekonomiskt mest rationella beslutet. Den enkla anledningen är att alternativkostnaden för ligan som helhet blir allra minst då.

Deloitte ARFF 2011 revisted #1 – Premier League vs Flygindustrin

Förra månaden släppte Southwest Airlines sin kvartalsrapport som visade en intäktsökning på 18% till $3.1 miljard och en vinst på $5 miljoner. Det är ingen större vinst men fortfarande betydligt bättre än dess amerikanska konkurrenter American, Delta och United Continental som samtliga hade redovisat röda siffror. Hemma i Skandinavien har vi sett SAS som har haft lönsamhetsproblem. 2009 tog bolaget in 6 miljarder kronor i en nyemission för att året senare emittera ännu fler aktier och resa ytterligare 5 miljarder. I mars 2011 refinansierade SAS en del av balansräkningens skuldsida när man sålde obligationer för motsvarande 2 miljarder kronor där man förbundit sig att betala en årlig ränta på 10% under 3.5 år.

Men alla bolag är inte ineffektiva. Precis som det finns olönsamma bolag, finns det naturligtvis även flera lönsamma flygbolag på marknaden. Bolag som har lyckats positionera sina affärsmodeller väl och utnyttjar sina resurser på ett effektivt sett. 

Grafen visar intäkter ($) samt lönsamhet inom den globala trafikflygindustrin. Datakälla: AirTransportAssociation.
Flygindustrin uppvisar en del likheter med fotbollsindustrin. 1978 avreglerades flyget i USA när alla nationella bolag fick tillträde till samtliga linjer och prissättningen blev fri. Denna avreglering var dock inte fri utan gällde enbart flygbolag med amerikanska ägare. Southwest Airlines blev pionjären bland lågprisflyg och tack vare en ny affärsmodell bidrog man till att öka den totala marknaden genom att konkurrera med och ta marknadsandelar från andra kommunikationsmedel såsom tåg och bussar.
Avregleringen i USA ledde till större effektivitet och lägre priser vilket var tilltalande för beslutsfattarna även i Europa där marknaden gradvis har avreglerats. 1993 fick vi en första liberalisering av den internationella trafiken mellan europeiska länder och 1997 fick flygbolag full trafikrätt inom EU. Samtidigt upplever flygbolagen en större konkurrens på grund av entrén av nya aktörer vilket trots den kraftigt växande marknaden håller rörelsemarginalerna nere. Precis som inom fotbollen med ekonomiskt mindre rationella ägare vars nyttofunktion i första hand är sportslig framgång finns det inom flygindustrin bolag som finansieras statliga institutioner. Och inte helt olikt fotbollen är säkerheten viktig, olyckor och terrorattacker som skapar externa effekter åt tredje part vilket jacket i intäktskurvan visar post september 2001.

Grafen visar intäkter samt lönsamhet i Premier League. Datakälla: Deloitte Annual Review of Football Finance
I dag släppte Deloitte Annual Review of Football Finance 2011. Den avhandlar inte den nyligen avslutade säsongen utan säsongen 2009/10. Den europeiska fotbollsmarknaden ökade med 4% och omsatte €16.3 miljarder under denna säsong.

Även om informationen laggar ett år så finns det ett antal intressanta nyckeltal och trender som är värda att uppmärksamma. Under de kommande veckorna kommer jag att plocka ut ett antal observationer och kommentera dessa på bloggen. Om vi börjar med att titta på den utveckling som Premier League har haft är den inte helt olik flygindustrins med en mycket hög tillväxt men med pressade rörelsemarginaler. Ju högre status som ligan har nått desto fler klubbägare strävar efter att nå äran och berömmelsen i toppen. Och samtidigt som gapet ner till den näst högsta divisionen hela tiden ökar så ökar även kostnaden för degradering. Det upplevs mer rationellt att överinvestera för att öka sina chanser att hänga kvar och därmed redovisa en ekonomisk förlust än att degraderas med konsekvensen av att drabbas av ett ännu högre underskott.

Det engelska ligasystemet är en relativt avreglerad marknad med både fri rörlighet av arbetskraft och kapital, något som inte är okontroversiellt. Men fakta talar för sig själv, den kollektiva analysen av landets fotbollssupportrar säger oss att de trots allt är relativt nöjda med situationen. Den engelska ligafotbollen har upplevt en fantastisk publikutveckling under de senaste 20 åren. Publiksnittet i Premier League ökat med ca 70%, i The Championship med lite drygt 200% och League 1 med ungefär 50%. 

Precis som fler människor flyger runt om i världen så ser fler människor fotboll live i England. Den stora skillnaden mellan flygindustrin och fotbollsmarknaden är att konkurrensen har slagit ut en hel drös av flygbolag, bland annat högprofilerade PanAm och flygrutterna har tagits över av mer effektiva aktörer. I England har det däremot försvunnit så lite som tre klubbar av de 88 som 1923 utgjorde de fyra professionella divisionerna. Resten finns kvar idag och flertalet spelar i samma division som då. Anledningen till klubbarnas överlevnadsförmåga är den lokala förankringen samt de trogna fansen som förblir lojala.

Kraftigt ökade intäkter, pressade rörelsemarginaler och misskötta klubbar gör däremot inte fotbollen unik.

Make or Buy – Barcelona vs Real Madrid

Det har länge förespråkats om att egen talangutveckling är mer effektiv än extern rekrytering av talang. Men är det verkligen självklart? Teoretiskt och över tid borde kostnaden för egen produktion kontra extern rekrytering vara lika stor. Om alla klubbar enbart skulle ägna sig åt egen produktion så hade marknaden svämmat över av spelare som blir överflödiga på olika positioner i respektive klubb. Tack vare det skulle klubbar för en relativt billig penning kunna rekrytera sådana spelare för att förstärka de lagdelar där den egna produktionen inte klarat av att bemanna mest effektivt. Men samtidigt, ju fler klubbar som skulle överge egen produktion desto mer skulle utbudet av talang minska vilket skulle höja priserna på externt rekryterad talang. Fler klubbar skulle därför återigen börja producera egna spelare och vi skulle därför närma oss en jämvikt.

Förespråkarna för egen talangutveckling menar att det i första hand är mer kostnadseffektivt. Men tittar vi närmare på besparingen så är det enbart transferpriset som klubben sparar. Spelarnas personliga kontrakt når marknadsmässiga villkor i ett ganska tidigt stadium, oavsett om han spelar kvar i sin moderklubb eller i en annan. Och ju mer framgångsrik akademi en klubb har desto mer exponerad blir man mot risken att förlora sina talanger i ung ålder. Ett exempel på det är Arsene Wenger som gärna scoutar talang i Barcelonas akademi och där han sommaren 2003 hämtade Cech Fabregas. Denna sommar uppges vara på jakt efter två nya spelare i Barcelona. Denna risk höjer rimligtvis kostnaden för den unga talangen i akademin eftersom klubben måste försäkra sig om att behålla spelarna. Och eftersom majoriteten av spelarna i en ungdomsakademi trots allt inte blir stjärnor så är den stora kostnaden inte att utveckla stjärnorna utan att utbilda alla de spelare som till slut faller ifrån. Denna kostnad kan klubbar rimligtvis trejda bort genom att specialisera sig på scouting och istället betala en transfersumma som i teorin borde motsvara kostnaden för att handhålla en egen framgångsrik akademi.

Teori är en sak och praktik en annan. För att testa dessa hypoteser skulle det krävas klubbar som enbart ägnar sig åt egen produktion respektive sådana som enbart specialiserar sig på scouting av externa förvärv. Dessutom skulle båda jämförelsegrupperna behöva befinna sig på samma nivå i näringskedjan. Vi kommer inte att kunna identifiera sådana objekt och de flesta klubbar har någon form av en blandstrategi. Det finns dock en hyfsad jämförelse i fallen FC Barcelona och Real Madrid. Och det finns en akademisk studie* som har jämfört båda klubbarnas respektive strategier. 

Båda klubbarna hade för lite drygt tio år sedan svaga finanser och man valde olika vägar att försöka lösa sina problem.


saxat från: Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006

Real Madrid har under de tio senaste åren använt sig av en strategi där man rekryterar spelare vars namn hade ett etablerat varumärke i fotbollsvärlden. Denna rekryteringsstrategi hade en stark koppling till den kommersiella strategin där klubben köpte loss rättigheterna till spelarnas varumärke i syfte att bundla ihop det med klubbens och dess sponsorers varumärke och på så öka sina intäkter genom högre priser på de kommersiella avtal som klubben tecknar. FC Barcelona å sin sida har valt att integrera yngre spelare i truppen, i första hand från den egna akademin och kompletterat med enstaka rekryteringar av kända namn.

saxat från: Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006

Tittar man på respektive klubb så ser man en kraftig förändring i Real Madrids truppsammanställning. Man ser att förutom det ökade antalet stjärnspelare så har även antalet juniora spelare ökat. Detta på bekostnad av ”arbetshästar”. Barcelona däremot håller en relativt jämn nivå av de tre olika kategorierna vilket även syns i hur dessa spelare utnyttjas i matchspel under säsongens lopp. Vi ser en betydligt jämnare balans hos Barcelona än hos Real Madrid. Samtidigt som antalet unga spelare har ökat i truppen har deras speltid inte gjort det. Man kan naturligtvis diskutera varför så är fallet. Det kan vara dåligt förtroende och tålamod hos tränarna som själva baserat på erfarenheten är exponerade mot en risk att bli petade relativt fort och därmed satsar på ”säkra kort”. Eller så är det helt enkelt så att de juniora spelarna inte håller måttet.

saxat från: Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006


Författarna menar att den sämre balanserade truppen hos Real Madrid ökar risken i utförandet av strategin i vilken man rekryterar stjärnor som står på toppen av sin karriär. Man observerar en stegvis stigande snittålder och sjunkande produktivitet bland stjärnorna.

saxat från: Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006


Författarna menar att Real Madrids val av strategi i första hand maximerar det kommersiella värdet vilket har stärkt klubbens finanser men på bekostnad av sportsliga resultat. Man menar även att Barcelonas val av strategi har maximerat den sportsliga prestationen utan att den finansiella hälsan har förbättrats.

saxat från: Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006
Sedan testperioden har Real Madrid vunnit två ligatitlar och Barcelona har vunnit tre. Samtidigt har den katalanska klubben kunnat inteckna två vinster i Champions League samtidigt som Real Madrid, bortsett från årets semifinalplats, har fått respass i åttondelsfinalerna. Tittar vi på de senast publicerade boksluten så ser en direkt jämförelse ut enligt nedan. Vi ser att Barcelona har en lönekostnadsstruktur som är nästan 30% högre än Real Madrids som tack vare det har en betydligt högre rörelsemarginal.

En jämförelse mellan respektive klubbs resultaträkning (miljoner €) för säsongen 2009/10. Källa The Swiss Ramble respektive realmadrid.com. I fallet Barcelona har jag använt Laportas resultaträkning. Anledningen till att jag inte använde den slutgiltiga resultaträkningen var att den nya presidenten Sandro Rossel adderade en mängd engångskostnader, nedskrivningar av intäkter och bokförda värden på tillhgångar som inte ger en rättvisande bild av den dagliga verksamheten.
Det går inte att utifrån denna studie fastställa ifall den ena strategin är mer framgångsrik än den andra. Att FC Barcelona har skördat större sportsliga framgångar beror snarare på att klubben har varit betydligt mer skickliga än Real Madrid på att praktisera sitt vägval. Att som Real använda sig av elva olika tränare under de tio senaste åren kan omöjligtvis vara optimalt utnyttjande av resurser. Man kan även argumentera om att den strategi som Real Madrid har anammat skapar en högre ekonomisk avkastning men sämre sportsligt utfall. Å andra sidan kan det istället vara så att FC Barcelona har betalat en väldigt hög premie för den överlägsenhet som man till slut nådde. Katalanerna hade sannolikt fortfarande kunnat vara sportsligt framgångsrika, inte lika överlägsna, men till en betydligt lägre kostnad.

Att Barcelona har gjort kraftiga förbättringar i tabellen i förhållande till de första åren under mätperioden kan till stor del tillskrivas till den försämrade konkurrensstyrkan som ligans övriga lag upplevt i förhållande till de två giganterna i ligan. Enligt den brittiska telekommarknadsregulatorn Ofcom, växte den spanska betal-tv marknaden mellan åren 1996 och 2006 med 33% per år. Enligt Deloitte Football Money League 2003, hade de båda storklubbarna en tredjedel av de totala intäkterna från sändningsrättigheter som såldes av de spanska ligaklubbarna. Eftersom sändningsrättigheterna säljs på individuell basis fick Real Madrid och Barcelona en extra hävstång i takt med att den totala tv-marknaden växte. I samband med den senaste upphandlingen hade båda klubbarna tillsammans nått en marknadsandel på ungefär 50%. En dålig säsong får någon av lagen innebär därför idag inte något större fall i tabellen utan endast i förhållande till varandra.

———————————
* Real Madrid – Barcelona: Business Stradegy v Sports Strategy, 2000-2006Kase, Kimio; Gómez López-Egea, Sandalio; Urrutia de Hoyos, Ignacio; Opazo, M.; Martí, Carlos