Månad: juli 2011

NBA profit&loss – lessons learned from MLB?

Arbetsmarknadskonflikten mellan NFL och spelarfacket är ett avslutat kapitel och ligan återupptar sin verksamhet. Den andra konflikten, den mellan NBA och spelarfacket NBPA befinner sig dock ganska långt ifrån en lösning. Problemet grundar sig i att klubbägarna anser sig inte tjäna några pengar på sin verksamhet. Idag betalar lagen i genomsnitt 57% i lönekostnader till spelarna och det sägs att 70% av franchiseverksamheterna redovisar röda siffror. Ligaorganisationen hävdar att lagens samlade förlust under 2009 uppgick till $370 miljoner. Naturligtvis ska vi inte tycka synd om att sedan tidigare rika klubbägare förlorar pengar. Däremot är ligorna en kartell där lagen har delat upp marknaden med varandra och tillsammans delar på profit&loss. Och så länge konkurrensmyndigheterna inte ingriper så kan ägarna ändra kartellens förutsättningar så att resurserna och vinsterna omallokeras som det bäst behagar. Problemet är att komma överens med spelarfacket så att spelarna kan exploateras. Det är också den stora skillnaden från fotbollseuropa där spelarna får marknadslöner.

Det har länge hävdats att de amerikanska ligorna sätter in mekanismer såsom revenue sharing samt olika regleringar på arbetsmarknaden som salary cap men även restriktioner som minskar spelarnas möjlighet till mobilitet mellan klubbarna, vars syfte är att förbättra tävlingsbalansen. Sanningen är dock att det främsta syftet med dessa mekanismer är att klubbägarna ska ges bättre möjligheter att tjäna pengar och tävlingsbalansen är av sekundärt intresse.

Major League Baseball är ett utmärkt exempel på detta. Fram till 70 talet hade man en reglering som kallades reserve clause. Reserve clause innebar att ingen spelare fick lämna sin klubb för en annan utan att ägaren samtyckte. När denna reglering skulle tas bort hävdade klubbägarna att det skulle försämra tävlingsbalansen och minska intresset för sporten. Det som hände var att tävlingsbalansen förbättrades och publiken ökade med 57%. Samtidigt ökade spelarnas löner 316% vilket det i själva verket det som klubbägarna försökte att undvika. Klubbägarna tog så småningom saken i egna händer och bildade en kartell. Den hemliga överenskommelsen klubbarna emellan ska ha varit att ingen fick erbjuda en ”free-agent” ett kontrakt förrän spelarens dåvarande klubb hade deklarerat att man inte längre var intresserade av dennes tjänster. Säsongen 1985 fick enbart 1 av 29 free-agents ett kontaktförslag innan föregående klubb hade ”gett sitt godkännande”. 1990 dömdes klubbarna att betala $280 miljoner i skadestånd till spelarfacket för att man hade konspirerat mot den fria rörligheten på marknaden.  

NBA har ett så kallat soft salary cap. Till skillnad från hårda tak så finns det ett antal undantag och det finns dessutom en möjlighet för klubbar att överskrida en löneprocent på 61%. Gör man det så får man betala en så kallad luxary tax med en dollar för varje dollar man överskrider taket med. Klubbägarna vill ändra på detta och införa ett hard cap där man säger sig villig att betala så lite som 50% av intäkterna till spelarna. Spelarna är naturligtvis inte nöjda men säger sig ändå vara generösa och menar att man kan gå med på 54.3%. Men kanske finns det en annan väg för klubbarna som överhuvudtaget elimineringar nyttan av ett lönetak.

Enligt den teoretiska två lags modellen där båda lagen är profitmaximerande* och där den ena klubben är från en större regionalmarknad, innebär en ökad revenue sharing ingen förbättring i tävlingsbalansen. Anledningen till det är att den större klubben upplever en högre marginalintäkt för varje vunnen match än vad den mindre klubben har. Det betyder att om den större klubben vinner majoriteten av matcherna så kommer två-lag-ligans totala intäkter att bli högre än om båda lagen vann lika många matcher vardera. Tack vare revenue sharing kommer därför den mindre klubben att öka sina intäkter om den större klubben tillåts vinna fler matcher. Detta incitament innebär därför att den mindre klubben inte kommer att buda på de bästa spelarna vilket även sänker lönekostnaderna för den större klubben som upplever betydligt lägre konkurrens om de bästa spelarnas underskrifter. Men gäller det här verkligen i verkligheten? I teorin är teori och empiri lika, men i praktiken skiljer det sig ofta åt. Ekonomi är en levande organism vars resultat är en produkt av miljoner individuella val som baseras på olika människors individuella nyttofunktioner där respektive individ oftast inte har samma preferenser. Ekonomin är läran om incitament och det är ett av anledningarna till att ekonomer har så svårt att förutse framtiden.

Däremot finns det empiriskt stöd för teorin från MLB. Inför säsongen 2002 ökade MLB drastiskt sin revenue sharing mekanism där större klubbar fick dela med sig mer av sina intäkter. Förutom de nationella avtalen som delas lika ger numera klubbarna upp 31% av sina lokala intäkter till en central pool som sedan distribueras ut till klubbarna. Resultaten av denna förändring blev slående. Joel Maxcy** har i sin artikel kommit fram till slutsatsen att ligan upplevde försämrad tävlingsbalans som i studien mättes genom att man observerade ett signifikant talangflöde från de mindre lagen till de större. Klubbägarna svarade med andra ord på incitament ungefär såsom teorin förväntade sig att de skulle göra. Även om MLB saknar ett lönetak så har löneprocenten i ligan minskat stadigt år för år efter 2002 för att under 2007 nå 51%***. 

saxat från: http://www.rationalpastime.com/
Figuren visar hur profiten i MLB har ökat sedan ligan kraftigt ökade revenue sharing mekanismen i början av 2000 talet. Samtidigt som vinsterna har ökat har studier pekat på att tävlingsbalansen har försämrats. Det betyder att klubbarna även exploaterar spelarna som får en mindre del av ligans intäkter distribuerade till sig via sina kontrakt.
Det är därför inte helt omöjligt att en effektiv lösning finns på annat håll än att bråka om lönetaket. Idag delar NBA klubbarna intäkterna enbart från de nationella centrala avtalen och de lokala intäkterna behåller de för sig själva. Ett förslag på ett regimskifte skulle däremot inte vara okontroversiellt, naturligtvis. Systemet beskattar framgång och belönar mediokerhet, de fem mest lönsamma lagen i MLB är kroniskt dåligt presterande på planen. Boston Red Sox:s ägare John Henry har attackerat distributionsnyckeln både frekvent och för öppen ridå. Och det finns även andra potentiella nedsidor. Det vi ser är ett stort potentiellt fri-passagerar-problem där många mindre klubbar inte ges incitament att vinna. Men faktum är att även de större klubbarnas incitament att investera minskar eftersom deras marginalintäkter till stor del försvinner till de mindre lagen. Så istället för att få se det bästa laget vinna, blir det det minst mediokra som tar hem mästerskapet vilket i förlängningen kan urholka intresset för sporten.
——————————————
* man brukar pratat om profit- och nyttomaximerande klubbar. Nyttomaximernande klubbar försöker att vinna sina matcher med till buds alla stående medel. De profitmaximernade klubbarna däremot, kommer den ekonomiska vinsten att vara viktigare än den sportsliga framgången. Mer beskrivning under denna länk.

** Revenue Sharing in MLB: The Effect on Player Transfers, Joel G. Maxcy, Sep 2006

*** Reflections on Salary Shares and Salary Caps, Andrew Zimbalist – Nov 2010

Kalmar FF – vad är värdet på guld(fågeln)?

Kalmar FF har spelar första året på en ny arena. Klubben har tack vare den ökat sin publik och vid ett antal tillfällen i det närmaste sålt slut på biljetter, senast i toppmötet med Helsingborg. Årets publiksnitt hittills är 8400 åskådare vilket kan jämföras med förra årets 4200 och guldårets 6100. Rent sportsligt presterar klubben bättre än föregående säsong även om det naturligtvis inte nödvändigtvis behöver hänga ihop med Guldfågeln. Vi undrar naturligtvis om klubben tack vare flytten in i nya faciliteter kan kapitalisera de sportsliga framgångarna på ett mer effektivt sätt? Och kommer den nya arenan att förbättra klubbens konkurrenskraft? Låt oss börja med att titta på tre års historik i Kalmar FF:s resultaträkning.

Kalmar FF; Resultaträkning 2008-2010

Vi ser att guldåret 2008 och till viss del 2009 var ungefär de intäkter som den gamla infrastrukturen mäktade med att generera. Vi ser även att bruttomarginalen har varit förvånansvärt låg. Klubben har fått betala mycket pengar i relation till förhållandevis låga rörelseintäkter. Personalkostnaderna tillhör mittenskiktet i ett allsvenskt perspektiv och de låga avskrivningarna på spelarkontrakt avslöjar att klubben, trots flera spelarförsäljningar de senaste åren, inte har förvärvat dyra spelarkontrakt. Reavinsterna har till stor del istället investerats i den nya arenan.

Samtidigt ser vi att klubben under de tre senaste åren upplev en ganska stor variation i Ebitda vilken utgör affärsrisken. Det främsta syftet med att flytta in på Guldfågeln arena borde rimligtvis vara att stärka Ebitda och därifrån skapa en plattform för att kunna öka sina kostnader för spelartruppen vilket skulle göra klubben mer konkurrenskraftig och skapa förutsättningar till en positiv ekonomisk spiral. Hittills är det i stort sett bara Elfsborg och IFK Göteborg som har upplevt en sådan effekt i samband med en flytt in i nya faciliteter.

Nya faciliteter betyder ju inte enbart nya intjäningsmöjligheter, även kostnaderna ökar kraftigt. På utgiftssidan har vi först och främst finansieringskostnaden. Arenan kostade ungefär 250 miljoner att bygga och klubben har lånat 220 miljoner på banken vilket borde indikera en årlig finansieringskostnad på ca 10 miljoner för skulderna plus alternativkostnaden för det egna kapitalet. Avskrivningar/amortering är en annan kostnad/utgift. Till det tillkommer kostnader för fastighetsskötsel samt drift av arenan. Förutom nya intäktskällor i och med nya exklusiva produkter som klubben kan erbjuda i form av premium-platser och fler samt mer kvalitativa serveringsställen, finns bland annat arenanamnet vilket klubben har sålt till Gudlfågeln. Rimligtvis borde en ökad publik även ha en positiv inverkan på sponsorintäkterna. Klubben menar att årets sponsorbudget uppgår till 22 miljoner.

Restaurang- och kioskdriften är outsourcad till Rasta Groups dotterbolag Ullevi Konferens och Kiosker AB samt till Max restauranger som för bara en månad sedan tecknade avtal med Kalmar FF om en nyetablering på arenan. Man kan naturligtvis argumentera att dessa operatörer kommer att tjäna pengar på Kalmar FF. Det är naturligtvis mycket riktigt, men rimligtvis tjänar även Kalmar FF extra pengar tack vare operatörernas stordriftsfördelar. Om vi till exempel tittar på  HV71 som driver sin låda själv noterar vi att restaurang/kioskverksamhetens bruttomarginal är sämre än 55% (sid 24). Större operatörer som t.ex. Ullevi Konferens och Kiosker AB (78%) och Scandinavian Service Partner (73%) har i första hand betydligt högre bruttomarginaler. Man kan även anta att dessa operatörer har större erfarenhet och är mer effektiva vad gäller schemaläggning och managering av personal vilket gör att ”löneprocenten” är lägre än om Kalmar FF hade drivit restaurangerna i egen regi. När HV71 har betalat för de enskilt största kostnaderna, råvaror (45%) och personal som jobbar med verksamheten (min uppskattning 35%) så återstår uppskattningsvis 20% av restaurangernas omsättning innan de övriga kostnaderna ska läggas på. På Guldfågeln Arena är inte något orimligt antagande att motsvarande siffra landar närmare 35-40%. Denna skillnad är rimligtvis reglerad i avtalet där Kalmar FF får en del av stordriftsfördelarna.
Men knäckfrågan är naturligtvis hur stor nytta Kalmar FF får från sitt arenabygge. Det är alldeles för tidigt att svara på den frågan. Klubben har kommunicerat att det krävs ett publiksnitt på 7000 – 8400 åskådare för att ekonomin ska gå runt. Det är dessvärre för lite information. Det vi skulle behöva veta är om det gäller givet historiska nivåer på personalkostnaderna eller handlar det handlar om en uppgradering även här. För är det så att ekonomin går runt vid 7k åskådare samtidigt som kostnaderna för spelartruppen måste hållas kvar på historiska nivåer så blir det naturligtvis svårare för Kalmar FF att över tid hålla en jämn och hög sportslig nivå vilket rimligtvis krävs för att nå förväntat publiksnitt för att det större lyftet ska komma. Framför allt den dagen då ”nyhetens-behag-effekten” är borta.

Däremot ger nya och moderna faciliteter betydligt bättre förutsättningar att arbeta med publikservice och totalupplevelse än vad klubben hade på gamla Fredriksskans IP. Något som naturligtvis har ett stort värde i sig.

Lechia Gdansk – den moderna fotbollsklubben?

Igår överlämnade byggherren den färdigställda PGE Arena i Gdansk till dess intressenter, Gdansk Stad, Lechia Operator, SportFive samt HSG Zander. PGE Arena är en av faciliteterna som det kommer att spelas matcher på under EURO2012.
PGE Arena i Gdansk med plats för 42k åskådare

Gdansk Stad

Det är staden som har finansierat bygget av arenan och äger själva fastigheten. Anledningen är att kapitalkostnaden är lägst för staden. Det kostar mer att resa kapital för privata företag. Vad gäller byggkostnaden så har jag sett allt från PLN 645 miljoner till PLN 840 miljoner. Men låt oss räkna på att arenan kostade 750 miljoner och att stadens finansieringskostnad är lika med vad det kostar den polska staten att finansiera sig på obligationsmarknaden, ca 5.2%. Den årliga finansieringskostnaden för arenan blir således PLN 39 miljoner. Staden har sedan sålt namnet på arenan till PGE för PLN 7 miljoner per år. Man hade även en upphandling om driften av arenan. Den enda motparten som anmälde sitt intresse för att drifta PGE Arena var ett konsortium bestående av Lechia Operator, HSG Zander samt SportFive. Hyran som förhandlades fram var PLN 2 miljoner per år samt 5% av arenans intäkter.
Det ger således staden intäkter på 7+2 + den rörliga delen. Lyckas arenan omsätta lika mycket som Parken i Köpenhamn så blir stadens rörliga intäkt ca 5 miljoner. Totalt PLN 14 miljoner i intäkter ska ställas i relation till finansieringskostnaden vilket ger ett årligt underskott på PLN 25 miljoner, exklusive avskrivningar. Det ger oss ett nuvärde av subventionen på ungefär PLN 500 miljoner vilket motsvarar nästan 1.2 miljard kronor. Staden subventionerar med andra ord närmare 2/3 av arenans anskaffningskostnad. Subventionen är också högre i förhållande till stadens BNP än med vilken Stockholms Stad subventionerar Globen fastigheterna med. PLN 25 miljoner per år motsvarar ungefär 0.22% av Gdansk:s BNP. Motsvarande nyckeltal i Stockholm Stad skulle ge en årlig subvention på ungefär 70 miljoner kronor per år och Stockholm Globe Arena Fastigheter AB gick under 2010 med en förlust på 46 miljoner.

Subventionen är med andra ord ett ganska rejält bidrag från skattebetalarna. Man kan naturligtvis argumentera att EURO2012 kommer att skapa tillväxt till regionen från vilken framtida skatteintäkter kommer att överstiga kostnaden. Erfarenheten säger dessvärre att så oftast INTE är fallet.

Lechia Operator
Lechia Operator Sp.z o.o. som är ett dotterbolag till Lechia Gdansk har tecknat ett 10 årigt avtal med staden att drifta arenan. Förutom hyreskostnaden med en fast avgift på PLN 2 miljoner och den rörliga delen på 5% av omsättningen tillkommer en förväntad underhålls- och driftskostnad på PLN 10 miljoner per år. Kostnaden att bruka arenan blir med andra ord, 2+5(parken scenario)+10 = PLN 17 miljoner vilket motsvarar ungefär 40 miljoner kronor. Här skulle vi kunna jämföra med Malmö FF som under 2010 betalade 44 miljoner i hyra plus 13 miljoner i driftkostnader.
I syfte att exploatera fastigheterna på det mest effektiva sättet har Lechia Operator bildat ett konsortium tillsammans med HSG Zander samt SportFive för att kunna utnyttja faciliteterna mest effektivt. Alldeles nyligen tecknade dessutom konsortiet ett avtal där man överlåter uthyrningen av 9000 kvadratmeter i handels- och tjänsteyta på nedre plan till den polska specialisten inom området, Emmerson SA.
En av PGE ArenasVIP boxar, paketeras och säljs av SportFive
HSG Zander är ett dotterbolag till Bilfinger Berger och bolaget specialiserar sig på förvaltning av kommersiella kontors men även arenafastigheter. HSG Zanders roll på PGE Arena kommer att vara fastighetsskötsel, organisera mässor och konferenser på 17 000 kvadratmeter kommersiella ytor samt konserter.

Vad gäller evenemang så konkurrerar man i regionen i första hand med nybyggda inomhusarenan ErgoArena som erbjuder 15 000 platser. Mest sannolikt kommer det inte att byggas några andra arenor i motsvarande storlek. Regionen har en storlek motsvarande 1 miljon invånare i de tre närliggande städerna, Gdansk, Gdynia och Sopot.

SportFive kommer att arbeta med marknadsföring och försäljning av Lechia Gdansks varumärke samt paketera och sälja arenans VIP boxar, premiumstolar och hospitality. PGE Arena har 40 VIP boxar och 1400 premium platser.
Lechia Gdansk kommer med andra ord att fokusera på sin kärnverksamhet, fotboll och relation till fans.
Priserna på Lechia Gdansks matcher i Ekstraklasa, 1PLN~SEK2.3
Samtliga inblandade parter har naturligtvis ett avkastningskrav för projektet. För Lechia Gdansk mäts kanske avkastningskravet bäst i form av sportslig framgång. För de övriga i form av avkastning på kapital. I och med att man har skapat ett nätverk av specialister inom respektive område så förväntar man sig att nyttan blir högre än om arenan skulle exploateras av enbart en aktör som inte nödvändigtvis behärskar alla processer i en arenas värdekedja.

För Lechia Gdansk är det lite upp till bevis, laget snittade lite drygt 7 tusen åskådare under den förra säsongen. Nu flyttar man in i en arena som tar 42 tusen åskådare.

Vad hände här?

För ungefär ett år sedan uppmärksammade jag GAIS svällande balansräkning vilket var ett resultat av en kraftig ökning av värdet på klubbens immateriella tillgångar. Idag tittade jag igenom SvFF:s genomgång av de allsvenska klubbars ekonomi där ny information gav ett par ledtrådar för att försöka hitta en förklaring.
fig1, datakälla: svensfotboll.se
Om vi ställer upp några av klubbens finansiella nyckeltal över en femårsperiod så ser det ut enligt nedan. Det vi ser är en förhållandevis jämn balansomslutning (tillgångar respektive skulder+eget kapital) fram till 2009 då balansräkningen helt plötsligt svällde med lite mer än 100%. Den enskilt största anledningen var en ökning av värdet på de immateriella tillgångarna med dryga 10 miljoner. Hos en fotbollsklubb består immateriella tillgångar i första hand av förvärvade spelarkontrakt. Ponera att en klubb köper en anfallare för 10 miljoner i transfersumma och spelaren skriver ett fem års kontrakt. Istället för att utgiften ska belasta resultaträkningen så aktiveras 10 miljoner på balansräkningen som en immateriell tillgång. Denna tillgång skrivs sedan av över kontraktets längd vilket i exemplet ovan blir 2 miljoner per år som belastar resultaträkningen.
Tittar vi på GAIS rekryterade spelare under 2009 (specat på sid 5) så ser vi direkt att dessa förvärv knappast kan ha kostat så pass mycket i transfersummor för att nå en sådan ökning i posten immateriella tillgångar. Och tittar vi på 2010 års nyckeltal så ser vi att de immateriella tillgångarna har minskat i värde tillbaka till historiskt jämförbara nivåer. Det betyder att klubben skrev ned sina tillgångar under 2010 med ungefär samma summa som man skrev upp dessa under 2009.
En nedskrivning av tillgångar görs om tillgångens skäliga värde inte anses motsvara det bokförda värdet och i enighet med försiktighetsprincipen korrigeras till en mer lämplig värderingsmetod. Alternativet är att tillgången säljs eller avyttras och inte längre ägs av klubben.
Det som hände i GAIS under 2010 var att klubben sålde Wanderson. Intäkten från GAIS spelarförsäljningar under 2010 var 10.9 miljoner vilket var ungefär med vilket belopp även de immateriella tillgångarna skrevs ned med. Ett inte helt otroligt händelseförlopp är därför att GAIS under 2009 skrev upp värdet på Wanderson som det året gjorde en fantastisk säsong och vars skäliga värde rimligtvis var högre än hans på balansräkningen bokförda värde som inte var högre än den summa som klubben ursprungligen köpte honom för under 2007 minus 3 års avskrivningar.

Men faktum är att även om det inte strider mot några redovisningsprinciper så är ett sådant förfarande inte praxis inom fotbollen. Rekommendationerna från SvFF säger också att klubbarna ska värdera sin spelartrupp baserat på anskaffningskostnad.

fig2
Om nu Wanderson tesen stämmer, varför bemödade sig GAIS att skriva upp värdet på honom? Nyttan från ändrade redovisningsprinciper måste rimligtvis överstiga kostnaden för ansträngningen att strukturera om balansräkningen. Om vi i fig2 tittar på hur GAIS nyckeltal hade sett ut utan en omvärdering ser vi direkt att klubben skulle redovisa en större förlust och därmed ett negativt eget kapital i bokslutet för 2009. Det är naturligtvis något som man bör undvika eftersom det skulle skapa en hel del merjobb med licensnämnden i form av utarbetande av handlingsplaner och klubben skulle riskera att exponera sig mot nämndens godtycklighet (lex Örebro).

Företag går inte omkull på grund av negativa resultat utan på grund av att pengarna tar slut. Även om GAIS redovisningsmässigt skulle redovisa ett negativt eget kapital så ser vi att klubben trots allt visade sig ha tillgång till pengar som kunde finansiera klubbens fortlevnad. Per den sista december 2009 hade skuldsidan på balansräkningen ökat från 7 miljoner året innan till 28 miljoner. På tillgångssidan till hälften matchat av det ökade värdet på Wanderson och sannolikt även med en fordran från försäljningen av Pär Eriksson till IFK Götebrog i slutet av 2009.

Vi ser att balansomslutningen i fig1 hos GAIS fortfarande var större än normalt vid 2010 års utgång, detta trots att de immateriella tillgångarna minskade i värde. Sannolikt beror det på att omsättningstillgångarna ökade i värde. Något som skulle kunna förklaras av att GAIS vid årsskiftet ännu inte fått all betalning för Wanderson och det på tillgångssidan fanns en kundfordran. 

Premium sport rättigheter eller Premium sport rättigheter?

Premier League har ökat sina marknadsandelar vad gäller sändningsrättigheter utanför de brittiska öarna. Den senaste upphandlingen ökade ligans intäkter från internationella sändningsrättigheter från £600 miljoner till £1.4 miljard över tre år med start säsongen 2010/11.
Premier League ökar inte minst i Skandinavien där den högsta engelska ligan säljer för £100 miljoner av de totalt £200 miljoner som man får i intäkter från EU området. Likaså ökar även värdet på sändningsrättigheterna till Champions League. Dessa starka varumärkens rättigheter ser ut att ha blivit något av ett substitut för de nationella ligornas sändningsrättigheter. Vi börjar nämligen se allt mer tydliga exempel på att tillväxten på dessa börjar slå i taket.
För lite drygt en månad sedan meddelade den franska ligan att man sålt sina sändningsrättigheter till ett betydligt lägre pris än det avtal som upphör att gälla. Den franska ligan har för ungefär ett år sedan ansökt och fått tillstånd för att själva kunna distribuera rörliga bilder via det digitala marknätet.
I Polen hade Ekstraklasa SA som driver den högsta divisionen räknat med PLN 500 miljoner över kommande tre säsonger. Men uppgifter gör gällande att Canal+, Eurosport och Polsat inte betalar mer än PLN 360 miljoner vilket är en marginell minskning från det tidigare avtalet. Det kan tyckas något förvånande eftersom Polen är en tillväxtmanad. Med bara 10 dagar kvar till seriestart har de polska klubbarna ännu inte skrivit under avtalet med Canal+. Ett avtal som enligt uppgift ska innehålla en option att bryta avtalet efter varje säsong ifall ligan själva vill driva distributionen av sina matcher i en egen TV kanal.
Även i Danmark ser det något mörkt ut för klubbarna. Marknadsbedömare menar att det föregående avtalet som gett klubbarna cirka DKK 1050 miljoner över tre år var ett resultat av att Telenor till vilket pris som helst ville slå sig in på marknaden och att konkurrensen idag är betydligt mindre. Den pågående försäljningen för säsongen 2011/12 och tre år framåt har blivit avbruten och klubbarna menar att man funderar över möjligheten att själva driva en TV kanal. 
Kanske ser vi att marknaden håller på att differentiera fotbollsrättigheterna där kanalbolagen istället för att betala dyrt för en nationellt producerad produkt, väljer att importera produkten fotboll från marknader där den produceras som bäst, det vill säga Premier League och Champions League. Och det ska bli intressant att se hur de olika nationella ligorna kommer att positionera sig. Att driva en egen kanal är till exempel inte en ligas kärnverksamhet och frågan är naturligtvis om kostnaden inte överstiger nyttan? Nyttan borde rimligtvis finnas i och med att ligan får makt över sin egen produkt. ”Hoten” om egna tv kanaler kanske också mest ett kort man spelar ut i förhandlingsspelet.
Vad allt det här betyder för allsvenskan är naturligtvis lite för tidigt att säga. Men problem skapar ofta möjligheter och de goda nyheterna är att den svenska ligan hör till kategorin som där sändningsrättigheterna inte är huvudfinansieringskällan. Inte mer än 15% av allsvenskans rörelseintäkter kommer från sändningsrättigheter. Och är det så att marknaden inte vill betala ett högre pris för dessa än idag så borde klubbarna börja fundera över att istället fokusera på att utveckla de andra inkomstkällorna, matchdag och kommersiella intäkter där tillväxtpotentialen borde vara hög. Och om inte pengarna från TV är tillräckligt höga så har flera klubbar incitament att inte sälja bort kontrollen över t.ex. schemaläggning, mm.
TV produkten har länge varit en central källa för tillväxt. Hur reagerar de större klubbarna i de något mindre ligorna runt om i Europa som hittills varit förhållandevis nöjda med en central försäljningsregim? Intäkterna har ju trots allt hela tiden ökat. Kommer de att vara lika nöjda ifall tillväxten nu bromsar in? Kanske kommer klubbarna vilja att själva ta ansvar över sina sändningsrättigheter och placera dessa som en del av den egna produktmixen.

Ett annat alternativ skulle kunna vara att ligan (klubbarna) bildar ett joint-venture med ett kanalbolag. Istället för att som nu där ligan säljer risken mot en premie till kanalbolaget som sedan mer eller mindre får fria händer att kapitalisera den, så delar de två parterna på riskerna och delar på intjäningen som sändningsrättigheterna genererar. Ett långsiktigt samarbete skulle minska intressekonflikterna.
Det är inte helt problemfritt. Att mäta intäkterna från PPV samt från reklam som säljs i samband med ”free to air” matcherna är enkelt, däremot är det svårare är att mäta ligans inverkan på kanalbolagets försäljning av abonnemang. Ett annat problem är att den nordiska tv marknaden struktureras om med jämna mellanrum. Konkurrensen gör att kanalbolag byter ägare och vi vet till exempel inte om Canal+ finns kvar i Sverige nästa gång allsvenska sändningsrättigheter är ute till försäljning. Det kan vara svårt att utforma långsiktiga strategier.

FAPM – en tillbakablick på den första halvan av den allsvenska säsongen

Halva allsvenska säsongen är avklarad och det kan vara på sin plats att se efter hur väl lagen presterar efter sina resurser. Ett sätt att ta reda på det är att ställa klubbarnas personalkostnader i förhållande till hur mycket poäng de spelar ihop. Om vi börjar med att titta på 2010 års säsong så ser vi att Malmö FF och Helsinborg IF spelade i en liga för sig där HIF var den klubb som överpresterade mest i relation till den allsvenska marknaden. Även MFF hade en högpresterande säsong bakom sig. AIK och Brommapojkarna var de klubbar som tog minst poäng i förhållande till de pengar som man spenderade på personalkostnader. 
datakälla: svenskfotboll.se
Vi ser även att förklaringsgraden i modellen är betydligt lägre än hos flera av de andra europeiska ligorna. Den enskilt största anledningen är att skillnaden mellan de största och minsta klubbarna är betydligt mindre i Sverige än på andra marknader. Årliga varianser i klubbarnas prestationer ger större avtryck i tabellen. Lägg därtill det faktum att de klubbar med lägst omsättning allokerar sina personalkostnader i stort sett enbart till spelartruppen. Trelleborg FF har så lite som fyra heltidsanställda vilket innebär att av klubbens 19.5 miljoner i personalkostnader så representerar spelartruppen den absolut största andelen. Klubbar som Elfsborg, MFF, AIK samt IFK Göteborg har å sin sida en administrativ organisation som kostar betydligt mer än 10 miljoner i personalkostnader. Det kostar naturligtvis att administrera säsongskort, rekrytera och underhålla sponsorer, arbeta med publikservice eller som i Malmö FF:s fall exploatera sin arena.
Låt oss nu titta på hur väl klubbarna har positionerat sig under den första halvan av 2011. Jag har gjort ett antagande om att klubbarnas respektive personalkostnader är oförändrade från föregående år och dividerat dessa med två. Det relativa förhållandet mellan klubbarnas förmåga att betala sin personal borde vara relativt oförändrad även om sign-on bonusar kan komma att innebära årliga avvikelser från en norm-budget. Gällande Syrianska FC (9mio/6mån) och IFK Norrköping (15mio/6mån) har jag gjort ett subjektivt antagande baserat på föregående års data samt hänsyn till den lokala marknadens storlek och förmåga att generera intäkter.

datakälla: svenskfotboll.se
Vi ser att Malmö FF:s prestation har korrigerats mycket kraftigt vilket skulle kunna vara ett tecken på att organisationen överpresterade rejält under 2010 och att man under 2011 är tillbaka på prestationer som stämmer någorlunda överens i nivå med klubbens norm under 2000 talet. Det är inte helt optimalt eftersom MFF har höga fasta kostnader från sin stadion samtidigt som man är den klubb i allsvenskan vars publiksiffror historiskt sett har högst exponering i förhållande till de sportsliga resultaten. En betydelsefull höstsäsong står för dörren här.
Även om marknaden som helhet har närmat sig Helsingborg IF så presterar klubben fortfarande väl och är mycket produktiv. Man närmar sig dock tidpunkten då några av klubbens extraordinära spelare blir förvärvade av klubbar högre upp i näringskedjan. Klarar klubben av att uppgradera sin verksamhet eller kommer man att sjunka ner till en mer normal nivå?
Vi ser också att Örebro SK och Kalmar FF i stort sätt har bytt plats lodrätt med varandra. Gefle IF har bytt plats med Trelleborg FF och GAIS har gjort det med Mjällby. Den jämna allsvenskan klubbar som har förhållandevis låga personalkostnader goda möjligheter att sticka fram enstaka säsonger.

Intressant är att Djurgården och IFK Göteborg hitintills under 2011 har presterat ungefär likadant som under 2010, båda sämre än vad man kan förvänta sig. IFK Göteborg har under sommaren vidtagit en del åtgärder. Dels har man ökat kostnaden genom att teckna ett nytt kontrakt värt närmare 15 miljoner exklusive sociala avgifter över 4.5 år med den högpresterande Tobias Hysén, dels har man lånat ut Pär Eriksson och Nicklas Bärkroth vars kontraktskostnad har haft en negativ inverkan på produktiviteten. Dessutom har man investerat i ett kontrakt med Philip Haglund som man förväntar sig ska höja klubbens produktivitet. Frågetecken finns i de bakre leden där förlusten av den mycket produktive Kim Christensen för ett år sedan har kostat poäng och där man denna sommar sålt Ragnar Sigurdsson som även han har varit till stor nytta för klubbens produktivitet.

AIK är en klubb som hittills visat en mycket hög produktivitetsförbättring. Det har varit stort fokus på hur mycket pengar AIK kommer att sälja Bangura x 2 för och att dessa försäljningar ska rädda klubbens ekonomi. Men faktum är att AIK:s ekonomi inte ordnas av en försäljning. Båda spelarna är idag mycket effektiva med förhållandevis låg kontraktskostnad. AIK:s ekonomi kan bara ordnas ifall klubbens organisation kan fortsätta att producera höga sportsliga resultat. För är det så att en försäljning av båda herrarna återigen sänker AIK:s produktivitet så blir premien från försäljningen snart utsuddad i form av lägre framtida matchdags-intäkter. Prislappen är därför kanske inte den avgörande faktorn här utan snarare tidpunkten, när klubben känner att man har en tillräckligt stabil sportslig bas att stå på.

Halmstad BK:s situation är mycket svår. Klubben befinner sig i en negativ spiral och den finansiella hälsan är mycket kritisk. Många pratar om klubbens kamp om att säkra elitlicensen. Men elitlicensen är det minsta bekymret för HBK. Klarar klubben bara av att undvika ha förfallna skulder avseende skatter och allmänna avgifter, skulder till SvFF, SDF eller annan medlemsförening som inte kan kvittas mot fordringar per den 31/8 i år så kan man inte bli tvångsnedflyttad förrän tidigast till säsongen 2013. Här finns det olika scenarier; utan kapitaltillskott är det mycket troligt att klubben går i konkurs innan dess. Ett annat är att klubben fram till 2013 lyckas med transformera sin verksamhet och når en balans mellan intäkter och kostnader men precis som Örebro SK tvångsdegraderas genom en av licensnämnden godtycklig värdering av tillgångarna. Sannolikheten för att HBK ska försvinna måste trots allt betraktas som relativt liten, däremot är det mycket osäkert på vilken nivå i den svenska näringskedjan man kommer att få omgruppera på.

Figurerna visar även att klubbarnas prestationer över tid borde tendera att pressa sig mot en jämvikt. Däremot ser det ut att vara som så att klubbarna har olika stora årliga avvikelser från jämvikten. Elfsborg har sedan Borås Arena stod färdig tagit sig till toppen av personalkostnadsligan. Förhållandevis få misstag från klubbens management har gett den en stabil position i det övre skiktet med en förhållandevis liten varians från jämvikten. Det är något som man under de fem senaste åren har kunnat kapitalisera i form av totalt 30 miljoner i nettovinst från spel i Europa.

Att man trots relativt höga personalkostnader inte har fått större sportslig utdelning i allsvenskan kan bero på att man varje år ha fått ge vika för uppstickare med en betydligt högre varians i sin prestation i förhållande till resurserna. Men kanske kommer marknadens samtliga pusselbitar på plats för Elfsborg just i år?