Boston Red Sox business model

Regimen Glazer har skapat en enorm spricka mellan fansen och klubben. Jänkarna anses vara extremt giriga som enbart tänker på sin egen vinning. Lägg till faktumet att man har försatt klubben i skuld. Något som har sina orsaker och vilket jag till viss del har diskuterat i detta inlägg
Liverpools nye ägare John Henry och hans parhäst Tom Werner gör ett något mer genuint intryck och pratar om en klubb fri från skuld. John Henry menar att man som ägare av en sportverksamhet i första hand inte tjänar pengar på klubben men tillägger att om de nya ägarna gör sin läxa väl så kommer värdet på klubben att öka. Sant, £300 miljoner för en klubb med Liverpools varumärke och potential måste anses som ett förhållandevis lågt pris, även om risken i affäresverksamheten har ökat under de senaste två åren. Och även om det krävs ytterligare investeringar så borde det finnas en  uppsida vad gäller värdeskapande.
Boston Herald hade häromdagen en artikel som väckte mitt intresse. I New England Sport Ventures där Red Sox och numera även Liverpool ingår finns ytterligare ett antal bolag. Ett av dessa är en lokal tv kanal, New England Sports Network (NESN), som fyller en funktion inte helt olik YES, vilket är kassakon som är kopplad till New York Yankees. Mer om det i detta inlägg.
”The Red Sox have lost money and NESN has made money”
Fenway Sports Group är ett annat bolag vars främsta syfte är att managera varumärken samt bedriva kommersiell verksamhet. Och det ser ut som att man har gjort ett fantastiskt jobb, samtidigt som dessa intäkter inte späds ut i ligans revenue-sharing mekanism. En mekanism som Henry har varit stark kritisk mot, inte på grund av själva syftet bakom competitive balance, utan av den enkla anledningen att flera mindre klubbar, istället för att utveckla produkten, låter pengarna rinna igenom till den nedersta raden.
”Change is needed and that is reflected by the fact that over a billion dollars have been paid to seven chronically uncompetitive teams, five of whom have had baseball’s highest operating profits, who, except these teams, can think this is a good idea? Baseball has to address the disincentives created by large-scale transfers of revenue from successful clubs to less successful clubs, at high enough tax levels, the incentive is to invest somewhere other than in baseball.”
Och att investera utanför baseball är precis vad Henry&Co ägnar sig åt. Man har förvärvat ett Nascar franchise samt inlett flera andra projekt (the Red Sox secret lineup). 2009 tecknade Fenway Sports Group ett kontrakt gällande exploateringen av Fulhams varumärke och nu utökas portföljen i och med förvärvet av Liverpool. Tom Werner menar att man nu kommer att kunna paketera Liverpools varumärke tillsammans med de andra innehaven.
“We can go to any advertiser in the world and present them this opportunity”
 
Genom att investera i samt utveckla match-day-produkten kan klubben blir mer konkurrenskraftigt gentemot de andra huvudkonkurrenterna, ManU, ManCity, Arsenal samt Chelsea. Utöver det får man det förhållandevis stora försprånget gentemot Arsenal, Chelsea samt ManCity som Liverpools varumärke genererar inom segmentet commercial&retail. Något som kan ge utrymme till att omallokera de intäkter som varumärket Liverpool genererar från själva klubben till den som får i uppgift att exploatera det, Fenway Sports Group.
Rimligtvis borde Liverpools starka varumärke ge goda möjligheter till att använda sig av en brand leveraging strategi lik den Manchester United anammar och därmed nå en större kapitalisering av varumärket. Den stora skillnaden är att Fenway Sports Group tillgodogör sig intäkterna istället för att dessa bokförs på klubbens resultaträkning med syfte att finansiera räntorna. 
Men först och främst, hur man än vrider och vänder på det så kvarstår faktum, Liverpool måste bli betydligt mer effektiv på att förvalta sitt kapital på transfermarknaden och på planen.
Låt oss för en stund låtsas och applicera denna affärsmodell på Manchester United och se hur ett skuldfritt Manchester United skulle kunna komma att se ut. Notera hur jag omallokerar en del av klubbens intäkter inom segmentet commercial&retail bort från resultaträkningen. I detta exempel har således det bolag som exploaterar klubbens varumärke under de senaste fyra åren kunnat plocka ut £115 miljoner. Trots det är Manchester United fortfarande lika konkurrenskraftiga och har kunnat göra lika stora investeringar i spelartruppen. Och 2010 års intäkter från commercial&retail är trots att den externa parten kapitaliserar en del av varumärket så gott som i nivå med Arsenals dito.
Effekten är en lägre EBITDA marginal än tidigare vilket är en reaktion på de lägre intäkterna.
 
Det finns de som menar att mer pengar skulle allokeras till spelartruppen. Jag håller inte med, sedan Glazer regimen tog vid, har klubben i genomsnitt återinvesterat lika stor del av sina intäkter på transfermarknaden som den förra regimen gjorde. Något som syns i detta inlägg
Den stora skillnaden är att man sedan 2005 kraftigt har ökat sina intäkter och vinstmarginaler. Och den stora anledningen till att klubben köptes upp det året var den då stora outnyttjade potentialen. Den förra regimen gjorde ett bra jobb, men inte tillräckligt bra för att undgå att bli uppköpta och de dåvarande ägarna erbjöds en tillräckligt hög premie för att acceptera en affär.
Men oj vad fantastiskt populistiskt den nedersta raden ser ut och som synes skapas även fria kassaflöden tillgängliga för utdelning till aktieägarna.
Men mest sannolikt skulle vi få se någon form av skatteteknisk åtgärd för att minska bidraget till den brittiska staten. Ett enkelt sätt skulle vara att belåna balansräkningen och på så sätt öka värdet på investeringen. Och likviden skulle kunna investeras i ytterligare en prisvärd franchise som man förädlar och vars varumärke ägarna kan koppla till Fenway Sports Group. 

Men en sådan kassako är Liverpool ännu inte idag. Men om 5-10 år kanske…



3 reaktioner till “Boston Red Sox business model

  1. // OH

    Jag antar att du är i en position där du kan uttala dig intelligent om bajens kapitalandelsån (”transferkorgen”), dvs en utvärdering av hammarbys erfarenheter (”bra/dåligt”…) av dem nu när saken på tapeten hos den kriminellt urusla styrelsen i AIK.

    Pretty please with sugar on top…

    Gilla

  2. Bra: Man lyckades trots allt sälja in produkten.

    I jämförelse med ett vanligt lån är återbetalningen kopplad till framtida spelaraffär. Säljer man inget, blir det ingen amortering. Ett lån ska omfinansieras oavsett.

    Dåligt, först främst det du har påpekat tidigare och jag håller med. Ger snarare incitament att utveckla de snabba vägarna till intäkter, dvs spelar-trejding före utveckling av hela klubbens värdekedja. I Hammarbys fall var upplägget där hela reavinsten från de första spelarförsäljningarna direkt efter skulle gå till att amortera lånet. Vilket rent konkret blev så att det blev en mycket kortfristisk kredit och klubben kunde inte tillgodogöra sig pengarna och investera i den mån som man önskade. Å andra sidan kanske just denna konstruktion räddade alla från en ännu större katastrof där även investerarna hade förlorat sina pengar. De spelarrekryteringar och prestationerna som man gjorde under de 1.5 åren var (trots att det var nominellt stora investeringar) mediokra, more or less.

    Men allt som allt, man kan konstatera i detta specifika fall att kostnaden översteg nyttan.

    De svenska klubbarna har ju praktiserat denna finansieringsstruktur ett bra tag och ingen klubb har ju nått en hållbar framgång. Å andra sidan är problemen mer djupt rotade än själva finansieringsformen.

    Det kan trots allt vara ett hyfsat sätt att resa kapital men reviderar man inte sin affärsmodell och genomförandet av den så är det egentligen konstgjord andning. Man flyttar ju bara framtida intäker till idag.

    Marknaden har straffat AIKs managering av (human)kapitalet och värdet på bolaget har ju rasat. Det är Inte det bästa utgångsläget för en nyemission just nu. Man måste prestera bättre. Men kan man?

    Jag undrar när vi får se en svensk klubb lansera med en för svensk del innovativ affärsplan? En affärsplan som inte innehåller klyschor som ”äga sin egen arena” etc.

    En plan där man de facto visar en insikt på de saker man kan man anser sig kunna bli bäst på. Och kanske framför allt, komma till insikt vad det är som man inte kan bli bäst på och oxå låta bli att lägga ner energi och pengar på det.

    Gilla

  3. ”Jag undrar när vi får se en svensk klubb lansera med en för svensk del innovativ affärsplan? En affärsplan som inte innehåller klyschor som ”äga sin egen arena” etc.”

    Helt rätt!

    Samla gamla klyschor som rabblas. Varför skulle svenska klubbar vara bra på att driva arenor och arenaarrangemang? Det ligger lika långt bort från sin kärnverksamhet som utveckling av merchandise (souvenirer) som flera av de allsvenska klubbarna redan lagt ut på underkonsulter.

    Enligt min åsikt var det DIF som kom närmst när man ”utvecklade talang” (köpte ungt, utvecklade, sålde vidare). Ett tag spelade halva U21-landslaget i DIF (matchen Sve – Spa var sex startspelare från DIF). En för likviditetstung affärsplan att driva runt? O andra sidan löste ju DIF det via riskkapital.

    Gilla

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google+-foto

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s