Det har varit många frågor om Hammarbys klubbhus, hur mycket som har investerats under 2019 och hur det påverkar ekonomin. I balansräkningen bokförs klubbhuset som en materiell tillgång och den ligger i föreningens balanser, alltså moderbolaget. Det skrivs av över 20 år. Alltså, om grundinvesteringen är 40 miljoner kronor så blir den årliga kapitalkostnaden (avskrivningen) 2 miljoner kronor. Det är inget kassaflöde utan bara en periodiserar kostnad som är jämt fördelad över den förväntade livslängden. Det negativa kassaflödet som i det här exemplet skulle vara 40 miljoner kronor uppstod under tiden huset byggdes, när föreningen betalade fakturorna.

Klubbhuset nyttjas av föreningen och aktiebolaget. Aktiebolaget betalar en årlig hyra till föreningen på cirka 2 miljoner kronor. Den ska sättas i relation till den hyra som man betalde för att hyra det gamla kontoret på Veterinärgränd.

Under 2019 gjordes en del investeringar i klubbhuset, både av föreningen och aktiebolaget. Föreningen investerade 5.1 miljoner kronor i byggnaden. Och den extra årliga kapitalkostnaden som investeringen innebär blir 250 tusen kronor i 20 år. Aktiebolaget investerade totalt 2.2 miljoner kronor. Investeringen aktiverades som materiella tillgångar på aktiebolagets balansräkning som ”utgifter på annans fastighet”, 2 miljoner kronor som skrivs av över 20 år samt ”inventarier” på 0.2 miljoner kronor som skrivs av över 5 år. Investeringarna orsakade en årlig kapitalkostnad på lite drygt 100 tusen kronor för aktiebolaget.

 

Hur har då klubbhuset finansierats? Föreningen lånade 20 miljoner kronor från kreditinstitut och den andra halvan finansierades med eget kapital. En kan undra hur föreningen fick tag på 20 miljoner?

Gåvor på cirka 7 miljoner kronor under 2018 bidrog till att föreningen redovisade en vinst på 10 miljoner kronor det året. 2016 fick föreningen ett stort bidrag på 5 miljoner kronor från Uefa samt gräsroten vilket var obudgeterat. Det medförde att föreningen redovisade ett positivt resultat på 6 miljoner kronor för 2016.

Koncernen Hammarby Fotboll har ett totalt eget kapital på 50 miljoner kronor, varav moderbolaget Hammarby IF FF (föreningen) har i runda svängar 30 miljoner kronor av dessa. 20 miljoner kronor ligger således i dotterbolaget Hammarby Fotboll AB.

Föreningens 30 miljoner i eget kapital är mer eller mindre bundet i klubbhuset som är värderat till dess anskaffningskostnad. Klubbhuset genererar inga positiva kassaflöden som en kommersiell fastighet kan göra, förutom hyran på 2 miljoner kronor som föreningen debiterar aktiebolaget.

Föreningen har också 13 miljoner kronor i omsättningstillgångar, alltså olika typer av fordringar som förfaller inom ett år. Dessa 13 miljoner matchas av kortfristiga skulder. I föreningens kassa finns cirka 5 miljoner kronor.

Föreningen har en god ekonomi med som exponeras mot en låg affärsrisk. Intäkterna är förhållandevis enkla att budgetera (förutse) och kostnaderna likaså. Föreningens output blir vad den blir, det vill säga de människor som föreningen utbildar.

Om föreningens affärsrisk är låg så är den finansiella risken lite högre. Föreningen har ju ett lån som förväntas betalas tillbaka över tid. Men allt som allt så ger en låg affärsrisk utrymme för att kunna bära en högre finansiell risk.

I aktiebolaget är däremot affärsrisken mycket hög. Aktiebolaget är exponerat mot en hög konkurrens från andra elitklubbar samt har en ständig – mer eller mindre veckovis -marknadsvärdering av sina tillgångar (spelarnas prestationer). Hög affärsrisk innebär rimligen att det vore önskvärt med en låg finansiell risk, en solid balansräkning.

Den finansiella risken är förhållandevis hög i aktiebolaget. Det egna kapitalet som uppgår till 20 miljoner kronor ger en soliditet på 30 procent. Det betyder att 30 procent av aktiebolagets totala tillgångar finansieras genom det egna kapitalet.

Aktiebolaget är också föreningens enskilt största risk. Förutom att föreningen äger aktier i Hammarby Fotboll AB så är också aktiebolaget föreningens enda hyresgäst som betalar den 2 miljoner kronor i årlig hyra. Det är nästan 10 procent av föreningens intäkter. Aktiebolaget samlar också in majoriteten av medlemsavgifterna åt föreningen genom försäljning av säsongskort.

2016 var aktiebolagets egna kapital 15 miljoner kronor vilket gav en soliditet på 50 procent. Det långsiktiga målet var att nå 30 miljoner kronor i eget kapital. I aktiebolaget. Fyra år senare har aktiebolaget 20 miljoner kronor i eget kapital. Det är en förbättring men soliditeten har minskat till 30 procent.

Så blev den offentlig till slut, Östersunds FK Elitfotboll AB:s (ÖFK) årsredovisning. Ett katastrofresultat. Vilket var väntat med tanke på att ÖFK under 2019 gick från förhållandevis stark balansräkning, både från ett soliditet-  och likviditetsperspektiv, till att under hösten vara ytterst nära att hamna på obestånd. Det negativa kassaflödet från rörelseresultatet måste ha varit enormt för att komma dit. Och det var det också, förstås. Minus 38 miljoner kronor. Spektakulärt.

Men 2019 års resultat är däremot inte ÖFK:s största bekymmer. Inte just nu. Företag går inte i konkurs för att de redovisar stora underskott. Företag går i konkurs för att de har slut på pengar och saknar möjlighet att betala sina skulder när de förfaller och därmed hamnar på obestånd.

Frågan är alltså, kommer ÖFK att få slut på pengar?

Sammanlagt var kassaflödet naturligtvis negativt under 2019. Men det var inte mer än minus 9 miljoner kronor. Dels tack vare en nyemission på 7.6 miljoner kronor men också tack vare att man pressade ut i stort sätt allt som gick att pressa ur rörelsekapitalet som genererade ett positivt kassaflöde på 30 miljoner kronor: ÖFK minskade kund- samt övriga fordringar med 19 miljoner kronor från föregående år. Leverantörs- och övriga kortfristiga skulder ökade med 10 miljoner kronor. Tålmodiga leverantörer.

Det är något som inte kommer att upprepas under 2020, av den enkla anledningen att det inte finns tillräckligt med kortfristiga tillgångar och det finns en gräns för hur mycket leverantörsskulderna kan öka. Vilka leverantörer vill ge kredit till ett företag nära ruinens brant?

Per den sista december 2019 såg ut förhållandet mellan omsättningstillgångar (inklusive likvida medel) och kortfristiga skulder ut enligt nedan figur. Sedan dess har ÖFK realiserat ett spelarkontrakt (Islamovic 3.2 miljoner) och tagit upp ett långfristigt lån på 6 miljoner vilket man så småningom hoppas kunna konvertera till eget kapital. Hur som helst var det viktiga och nödvändiga pengar att få in.

Situationen hade därmed troligen varit någorlunda hanterbar om bara kassaflödet från rörelseresultatet skulle vara positivt under 2020. Eller åtminstone inte vara negativt.

Det är däremot inte särskilt troligt om man tittar på förutsättningarna att öka intäkterna och minska kostnaderna.

Inklusive de nya media- och spelpengarna, borde intäkterna exklusive försäljning av spelarkontrakt kunna landa på 50 miljoner kronor för 2020. Kostnadssidan är det stora bekymret. Det måste ner. Mycket kraftigt. I första hand när det kommer till personalkostnader där ÖFK hade 55 miljoner kronor under 2019.

ÖFK menar att man ska sänka sina totala kostnader 55 miljoner kronor. Men är det realistiskt?

Jag tittade lite snabbt på Hammarby Fotboll AB:s resultaträkning från 2010. Bajen hade åkt ur allsvenskan och saknade nedflyttnings-klausuler i spelarnas kontrakt. Det var en enorm kris och man vände rimligen på varenda sten som gick att vända på för att klara av likviditeten, dagligen. Allt som allt minskade kostnadssidan med 24 miljoner kronor för helåret,  från 87 miljoner kronor till 63 miljoner där personalkostnaderna minskade med 15 miljoner kronor, från 48 miljoner till 33 miljoner kronor.

Skulle ÖFK lyckas med nedskärningar av den magnituden så kommer kostnaderna ner till ca 60 miljoner kronor, om man räknar bort avskrivningar vilka ju inte är kassaflöden.

Således ett negativt kassaflöde från rörelseresultatet på 10 miljoner kronor för 2020 vilket behöver finansieras på något sätt. Till exempel aktieemission, försäljning av spelarkontrakt eller mera lån.

Också det negativa egna kapitalet är ett problem. Det uppgår till 20 miljoner kronor. Det betyder att ÖFK:s 26 miljoner kronor i tillfångar finansieras genom 46 miljoner i skulder, varav 10 miljoner är en avsättning för skadestånd. I praktiken går det att driva ett företag med ett negativt eget kapital så länge det klarar av att betala sina räkningar. Däremot riskerar styrelsen bli personligt betalningsansvarig i händelse av konkurs. Vem vill utsätta sig för det?

Ja. Det är en mycket hög risk att ÖFK inte kan fullfölja 2020. Däremot skulle jag nog inte säga att det är uppenbart orealistiskt att det går att spela klart säsongen. Det hade det däremot varit om ÖFK hade degraderats till Superettan. Vilket hade varit konsekvensen av en indragen elitlicens. Det säger något. Om elitlicensen.

En av de få saker jag var nyfiken på när Malmö FF släppte sitt bokslut för 2019 var restaurang- och kioskverksamheten som MFF – efter att den alla tidigare år legat ute på entreprenad- tog hem för att driva i egen regi från och med föregående år.

Givet hur MFF brukar redovisa, där det till exempel är omöjligt att komma fram till nettoresultatet av merchandise-verksamheten, misstänkte jag att svaret vare sig skulle bli enkelt att komma fram till eller för den delen vara helt glasklart. Så det blev till att pussla ihop de ledtrådar som fanns i årsredovisningen.

Intäkter under entreprenad-regimen: Hyresintäkterna minskade från 18,0 miljoner kronor till 12,2 miljoner kronor. Enligt verksamhetsberättelsen är anledningen till försämringen att det inte längre utgår någon omsättningshyra från SSP baserad på deras försäljning.

Det rör sig med andra ord om ungefär fem miljoner kronor som MFF behöver tjäna årligen för att inte förlora pengar på att driva restaurang- och kioskverksamheten i egen regi.

I verksamhetsberättelsen skriver MFF att nettoresultatet på restaurang- och kioskområdet har varit blygsamt under 2019, till följd av initiala kostnader och att verksamheten har genomgått en inkörningsperiod. Till Sydsvenska Dagbladet säger man att restaurangverksamheten första året efter övertagande landar på nästan plus minus noll.

Frågan är, är plus minus noll resultatet efter att man inkluderar alternativkostnaden, det vill säga de uteblivna hyresintäkterna från SPP?

Jag läser vidare i årsredovisningen.

Intäkter i egen regi: Event- och konferensintäkter ökade från 0,8 miljoner kronor 2018 till 25,5 miljoner kronor 2019.  MFF skriver att det i all väsentlighet beror på övertagandet av kiosk och restaurangverksamheten. Med andra ord så omsatte restaurang och kioskerna cirka 24 miljoner kronor under 2019, det första året i egen regi.

Kostnader: Borde kunna delas upp i tre kategorier: Investeringar, personalkostnader och övriga kostnader som inkluderar kostnad sålda varor som MFF inte särredovisar.

I verksamhetsberättelsen skriver MFF att övertagandet har föranlett en rad investeringar i stadion: Restaurangen i bottenplanet döptes om till Erics och genomgick under vintern omfattande förändringar invändigt. Även i Restaurang 1910 gjordes förändringar. Serveringsytorna på supportertorget fräschades upp. Ett nytt betalningssystem köptes in till kioskerna och delar av den övriga utrusningen i kioskerna byttes ut. Dessa investeringar har rimligen aktiverats som tillgångar balansräkningen som inventarier, verktyg och installationer för att sedan skrivas av över flera års tid. Avskrivningarna av dessa ökade med lite drygt två miljoner kronor från föregående år men det inkluderar rimligen också den nya hybridgräsplan som man anlade i januari 2019.

När det gäller personal så skriver MFF i sin verksamhetsberättelse att man anställde en chef för den nya verksamheten och inom den nya avdelningen har ansvariga för restaurang, kök och kiosker anställts samt två fast anställda hovmästare. Därutöver hyrs ett stort antal personer in i samband med matcher och evenemang. Personalkostnaderna går att lokalisera i dotterbolaget MFF Event AB som bland annat driver restaurang- och kioskverksamheten. Där har lönerna plus de sociala avgifterna ökat med närmare 15 miljoner kronor, från 4.5 miljoner kronor 2018 till 19 miljoner kronor 2019. Antalet heltidsanställda har gått från 7 personer till 19 och antalet personer som under året fått ersättning från bolaget för arbetsinsatser av varierande storlek gick från 12 stycken till 482.

Övriga kostnaderhar ökat från 25,5 miljoner kronor till 44,5 miljoner kronor. Enligt verksamhetsberättelsen beror ökningen främst på kostnader hänförliga till restaurang- och kioskverksamheten.

Det ser alltså ut som att de cirka 24 miljoner kronor i intäkter från restaurang- och kioskverksamheten i sin helhet kan matchas av ökade kostnader för att driva verksamheten.

En dubbelkoll skulle kunna vara att titta på resultatet i MFF Event AB (som driver stadion) som har gått från en vinst på 1.7 miljoner kronor 2018 till en mindre förlust 2019. Här får vi ha i åtanke att driftkostnaderna för stadion har minskat under 2019 med drygt 4 miljoner kronor, från 23.5 miljoner kronor till 19.1 miljoner vilket ger en positiv effekt i resultatet. Allt annat lika motsvarar med andra ord resultatförsämringen hyres-minskningen på 5.8 miljoner kronor, hyfsat exakt till och med.

Det finns med andra ord stöd för att kunna konstatera att ett nollresultat inte inkluderar alternativkostnaden som den uteblivna hyran från SPP medför.

Stämmer denna slutsats så innebär det att Malmö FF förlorar pengar på att driva restaurang- och kioskverksamheten själva. På kort sikt.

MFF skriver också i sin verksamhetsberättelse att ett fokus-område under 2020 är att efter det första inkörningsåret förbättra det ekonomiska utfallet av driften av restaurang- och kioskverksamheten.

Det kommer man rimligen att lyckas med i takt med att man lär sig kundströmmar och beteenden, förbättring av försäljnings och serveringsprocesser, managering av lagernivåer, bemanning under matchdagar etc.

Frågan är med hur mycket? Det finns flera utmaningar. Kundströmmarna kännetecknas av väldigt korta men mycket intensiva perioder. Under en fotbollsmatch säljer man under cirka en timme före match. Sedan är det en lugn period på 45 minuter för att gå in en rusning i pausen som inte är mycket längre än en kvart. Det kräver att man är välorganiserad och att personalen är trimmad på bästa sätt.

Ett problem är hög personalomsättning. 2019 använde man sig av nästan 500 olika medarbetare. Ett annat problem är att det inte ges särskilt många tillfällen att träna och trimma ihop verksamheten på med tanke på att antalet matcher inte blir fler än 30. Det motsvarar knappt en månad för en restaurang som har öppet varje dag. På den tiden är det svårt att få till en effektiv verksamhet.

ÖSK Elitfotboll AB har nyligen publicerat sin årsredovisning för 2019. ÖSK redovisade en förlust på 5.8 miljoner kronor före skatt. En försämring från 2018 då klubben redovisade ett noll(ish)resultat. Intäkterna minskade från 53 miljoner kronor 2018 till 49 miljoner samtidigt som kostnaderna ökade från 52 miljoner kronor till 54 miljoner.

Trots den redovisade förlusten blev kassaflödet för helåret inte sämre än en halvmiljon kronor, tack vare att bolaget kunde tillföra närmare 4 miljoner kronor genom en nyemission.

En oroväckande sak är att personalkostnaderna uppgick till 28 miljoner kronor vilket placerar ÖSK på en nivå med de klubbar som har lägst personalkostnader i allsvenskan. Trots de låga personalkostnaderna får ÖSK inte ihop balansen resultaträkningen.

Cirka 60 procent av ÖSK:s intäkter kommer från publik och sponsorer. Här har klubben haft en negativ utveckling under de senaste åren samtidigt som det allsvenska kollektivet har vuxit mätt i de två intäktsklasserna. Figuren här nedan visar utvecklingen.

I ÖSK Elitfotboll AB:s verksamhetsberättelse finner man följande stycke.

Arbetet under verksamhetsåret har haft fortsatt inriktning på att utveckla verksamheten i riktning att ÖSK ska bli ett stabilt allsvenskt topplag med regelbundet spel i Europa och fullsatta läktare.

Faktum är att ÖSK går i motsatt riktning.

Lite mer om ÖSK:s redovisade resultat kan ni läsa på bloggen Eyravallen.

För ett år sedan skrev jag en text om inflationen på transfermarknaden, vad den beror på, hur den påverkar klubbarnas redovisning*.

Kort sammanfattat påverkas pristillväxten på spelartransfers av den kraftiga prisökningen på sändningsrättigheter i Storbritannien i kombination med Premier League klubbarnas interna lönekartell. Spelarnas andel av Premier League-kollektivets intäkter sjönk kraftigt år 2013, från 70 procent till 60 procent för att ytterligare tre år senare komma ner till 55 procent av intäkterna.

De pengar som klubbarna sparade på spelarnas löner hamnade i huvudsak på transfermarknaden. Från att ha importerat talang från utlandet för i genomsnitt 300 miljoner pund årligen fram till år 2012, började Premier League klubbarna skeppa ut 600 miljoner pund till utlandet i utbyte för talang. Både 2017 och 2018 passerade man miljardvallen. Det beror inte på flera antal spelaraffärer utan helt enkelt på att priset ökade i takt med den ökade mängden pengar (likviditet).

I den förra Uefa rapporten noterade jag också att klubbarnas transferskulder till varandra – i förhållande till på balansräkningen aktiverade spelarkontrakt – hade börjat öka igen. Detta efter en sex år fallande trend. Något som skulle kunna indikera att pristillväxten på spelartransfers hade börjat öka snabbare än likviditeten, det vill säga en kredit-driven inflation.

I veckan publicerade Uefa sin nya benchark rapport som analyserade det drygt 700 klubbar stora kollektivets finanser för år 2018. Rapporten ger några intressanta insikter.

Under 2018 ökade det europeiska klubbkollektivets intäkter från spelartransfers med 1.2 miljarder euro. En ökning på 30 procent. Intäkterna från spelartransfers har fördubblats under åren 2015 till 2018.

* https://osynligahanden.com/2019/02/08/fotbollsekonomin-i-europa-del-1-transferinflationen/

 

Från investeringar till spekulation

När Hammarby sålde Odilons kontrakt till Belgien för fyra miljoner euro så blev jag lite nyfiken över Club Brugges finansiella profil. Det visade sig att 80 procent av den belgiska klubbens tillgångar på balansräkningen var transfer-relaterade. Aktiverade spelarkontrakt stod för 45 procent av tillgångarna. Fordringar på andra klubbar för sålda spelarkontrakt stod för 35 procent av tillgångarna*.

Har klubbarna i Europa gått från investeringar i spelarkontrakt till spekulation?

Figuren nedan visar att på balansräkningen aktiverade kontrakt i förhållande till intäkter (exklusive försäljning spelarkontrakt) har ökat. Under 2018 ökade denna råtio med 9 procentenheter! Från 42 procent till 51 procent.

En konservativ ansats är att förvärv av ett spelarkontrakt värderas i förhållande till de förväntade kassaflödena som spelaren bidrar till, det vill säga till största del intäkterna från matchdag, sponsorer och media samt till en viss del ett andrahandsvärde på spelarens kontrakt.

Att ration spelarkontrakt till intäkter har ökat så pass kraftigt som den har gjort tyder rimligen på att klubbarna har börjat spekulera mer i transfermarknaden och kontraktets andrahandsvärde.

Med den transferinflation som vi har sett är det också ett – om än mycket mer riskfyllt – sätt att managera sin likviditet. 10 miljoner euro i överskottslikviditet är värt 10 miljoner på transfermarknaden idag. Givet inflationstakten är det värt betydligt mindre om ett år. Ett sätt att försäkra sig mot inflationen är att köpa fler spelarkontrakt. En sådan strategi förutsätter att inflationen håller i sig, förstås.

Vi kan också se att krediterna har ökat i förhållande till de på balansräkningen aktiverade spelarkontrakten. Klubbarnas netto-transferskulder ökade från 900 miljoner euro till 1.1 miljard euro och lån från banker och kreditinstitut ökade från 2.7 miljarder euro till 3.5 miljarder euro. Alla banklån går rimligen inte enbart till förvärv av spelarkontrakt. Också storleken på de materiella tillgångarna har ökat under 2018. Dock inte alls lika mycket som de immateriella (aktiverade spelarkontrakt).

* https://osynligahanden.com/2019/05/09/har-den-europeiska-transfermarknaden-forvandlats-till-en-spekulationsbubbla/

 

Löneinflationen är tillbaka

Noterbart är att lönernas andel av intäkterna har börjat öka igen och nådde 64 procent vilket historiskt sett är en hög nivå. Under 2018 ökade lönekostnaderna med 9.4 procent. Den högsta ökningen ett enskilt år under de senaste tio åren. Samtidigt ökade intäkterna (exklusive spelartransfers) inte mer än 4.9 procent vilket är – historisk sätt – en svag tillväxt.

 

Det betyder att en större del av likviditeten på transfermarknaden fastnar hos spelarnas personliga kontrakt. Något som skulle kunna förklarar kredit-tillväxten. Klubbarna förväntar sig en transferinflation samtidigt som de har mindre pengar tillgängliga.

Kreditfinansieringen på transfermarknaden ökar rimligen så länge som priserna inte justeras nedåt.

Brexit

Det pratas väldigt lite om Brexit och dess eventuella påverkan på den europeiska fotbollsekonomin. Är det så att mobiliteten av arbetskraft påverkas och de brittiska klubbarna får ökade restriktioner gällande import av talang så kommer rimligen en betydande del av de pengar som betalas till utlandet att stanna kvar på de öarna i en ökad handel Premier League klubbar emellan. Det blir en renodlad brittisk prisinflation på spelartransfers.

2018 omsatte spelartransfers i Europa knappa 5 miljarder euro. Närmare 1.2 miljarder euro skeppades in från de brittiska öarna när Premier League-kollektivet värvade spelare från kontinenten.

En betydande del de pengarna återanvändes sedan på transfermarknaden under samma år av de europeiska klubbarna. Den klubb som exporterar talang till UK använder pengarna för att köpa ett nytt spelarkontrakt, där säljaren rimligen gör detsamma. Inte sällan under samma transferfönster. Om inte så i kommande fönster.

Pengarna från Premier League står med andra ord för en betydande del av likviditeten på den europeiska transfermarknaden.

Skulle utflödet av pengar från UK låt oss säga halveras, så får det ju mycket stora konsekvenser för den europeiska fotbollsekonomin.

 

 

 

Om 00 talet var årtiondet då de allsvenska klubbarna mest drömde om att äga sina egna arenor så blev 10-talet något av en upplysningstid om att arenaekonomin är väldigt komplex.

Enligt Uefas årliga rapport över Europas drygt 700 klubbar stora fotbollslandskap så ägs hälften av arenorna av stat eller kommuner. Färre än 20 procent av klubbarna har ett direkt arenaägande. Faktum är att om arenor hade varit en god ekonomisk affär så hade det offentliga ägandet varit obefintligt, förstås.

Det stora problemet med arenaekonomi är det faktum att en arena trots allt är en ganska stor byggnad som tar mycket plats i anspråk men som kommersiellt inte utnyttjas särskilt effektivt. En fotbollsarena står mer eller mindre oanvänd närmare 350 dagar om året. Dessutom brukar de flesta arenorna inte vara fullbelagda under de fåtal tillfällen som det pågår evenemang där. Det är inte sällan vi får höra att man genom att äga sin egen arena då kan tjäna pengar på korvförsäljningen. Men faktum är att man inte blir rik på kiosk- och arenarestauranger. Inte tillräckligt för att kunna bära en investering på flera hundra miljoner kronor.

Under 10 talet har vi upplevt ett Malmö FF som hade stora problem med arenaekonomin. Situationen blev bättre dels tack vare två framgångsrika kval till Champions League som dels stärkte upp balansräkningen och riskerna till en hälsosam nivå men också bidrog till högre rankingpoäng för föreningen vilket har genererat en enklare väg till gruppspelen och därmed ett högre utnyttjande av stadion.

Vi har också sett ett Kalmar FF vars arenaprojekt höll på att leda föreningen mot ruinens brant. Föreningen räddades av det faktum att kommunen hade gått i borgen för drygt hälften av de drygt 200 miljonerna av stadion-lånen. Något som innebar att den minst dåliga affären för skattebetalarna blev att köpa arenan från föreningen och få tillbaka åtminstone en del av pengarna genom att hyra ut den till föreningen.

En förening som har lyckats att få ihop sin arenaekonomi är IFK Norrköping där det stora utnyttjandet går att finna på innerplanen. Norrköpings kommun hyr idrottsparkens konstgräsplan för 20 miljoner om året för att sedan hyra ut det till andra föreningar*. Det rör sig om cirka 3000 timmar om året, närmare 10 timmar dagligen. Något som inte hade varit möjligt med en naturgräsplan som inte tål mycket mer användning än 200 timmar årligen.

Hyresintäkten för konstgräsplanen är arenans enskilt största intäktskälla som förutom publikintäkter också kommersialiseras genom event och restaurangverksamhet samt ett träningscenter – IFK Performance Center.

Ekonomin för den kommersiella delen ser ut enligt nedan. Event&restaurang genererar närmare 15 miljoner kronor i intäkter och ger cirka 3 miljoner kronor i rörelseresultat. Träningscentret omsätter 4 miljoner kronor med ett nollresultat. Givet att båda verksamheterna inte belastas för lokalutnyttjande (jag har strippat resultaträkningarna för intäkter&kostnader mellan koncernbolagen).

En förenklad avräkning för hela arenaekonomin skulle därmed kunna sättas upp såhär:

 

Resultatmässigt belastas föreningens ekonomi med knappa 2 miljoner kronor för nyttjandet av sin arena. Från ett kassaflödes-perspektiv så ger arenan en positiv effekt på cirka 8 miljoner kronor på årsbasis, givet att man varken investerar i underhåll av fastigheten eller amorterar på stadion-åren.

Det första behöver man göra, konstgräset håller ett begränsat antal år. De kommersiella ytorna behöver moderniseras med jämna mellanrum etc. När det gäller det andra så förväntas man att amortera 42 miljoner av de närmare 300 miljoner kronor under åren 2019 och 2023**.

IFK Norrköping har lyckats hitta sin modell. Den gör inte föreningen rik men den ger den full kontroll över hela arenans verksamhet. Den visar också värdet av konstgräs på ett mycket tydligt sätt.

* https://www.svt.se/nyheter/lokalt/ost/mer-pengar-till-nya-parken
** https://ifknorrkoping.se/wp-content/uploads/2019/03/arsredovisning_2018.pdf

Ett av de första sakerna jag stötte på när jag började intressera mig för fotbollsekonomi var dynamiken mellan profitmaximering och nyttomaximering.

I en sportliga skulle förhållandet mellan sportslig framgång och lönsamhet kunna förklaras enligt figuren lite längre ner. Vid en viss punkt längst x-axeln börjar marginalkostnaden för att vinna fler matcher överstiga marginalintäkten och förbättrade sportsliga resultat pressar därmed ner lönsamheten. Var den punkt befinner sig varierar klubbar emellan och beror på storleken på dess målgrupp. Real Madrid har hela världen som målgrupp. Getafe har det inte.

En profit-maximerande ägare kommer att vilja placera sig på den punkt i kurvan där vinsten är som störst. En nytto-maximerande ägare kommer att vilja placera sig längre åt höger. Hur långt beror i slutändan på hur mycket pengar ägaren är villig att spendera.

Varför är det intressant?

Kunskapen om klubbägarnas motiv är viktigt när en liga ska implementera olika typer av regleringar. Enligt den sportekonomiska teorin påverkas tävlingsbalansen i en liga olika beroende på om lagen delar intäkterna (revenue sharing) istället för att själva behålla sina respektive intäkter.

I en liga med nytto-maximerande ägare kommer en ökad grad av intäktsdelning att i teorin leda till en jämnare tävlingsbalans.

I en liga bestående av profit-maximerande ägare förväntas däremot tävlingsbalansen bli oförändrad eller sämre om man delar intäkterna mer lika lagen emellan.

Finns det stöd för teorin?

2002 ökade MLB drastiskt sin revenue-sharing formel där större klubbar fick dela med sig mer av sina intäkter. Förutom de nationella avtalen som delas lika fick klubbarna börja ge upp 31% av sina lokala intäkter (publikintäkter etc) till en central pool som sedan distribueras ut till klubbarna. Resultaten av denna förändring blev slående. Joel Maxcy kom i sin artikel* fram till slutsatsen att ligan upplevde försämrad tävlingsbalans vilket observerades i form ett signifikant talangflöde från de mindre lagen till de större.

Slutsatserna borde därmed indikera på att majoriteten av ägarna inom MLB kollektivet är profit-maximerande.

Såhär: Om lagen från de större städerna vinner fler av sina matcher så attraherar de rimligen fler åskådare. Det ökar de lokala intäkterna. Tack vare att lagen i de mindre städerna får ta del av denna intäktsökning så har de – givet att de är profit-maximerande – inga incitament att rekrytera bättre spelare för att själva vinna fler matcher.

Marginalkostnaden för bättre sportsliga resultat är högre än marginalintäkterna.

Lönetrycket blir därmed mindre för samtliga klubbar och trots att MLB – bortsätt från en lyxskatt – saknar ett lönetak så har lönekostnaderna som andel av intäkterna minskat kraftigt efter omregleringen 2002.

Den nya regimen har inte gått obemärkt förbi. En som har riktat stark kritik är Boston Red Sox:s och tillika Liverpool FC:s ägare, John Henry:

Change is needed and that is reflected by the fact that over a billion dollars have been paid to seven chronically uncompetitive teams, five of whom have had baseball’s highest operating profits, who, except these teams, can think this is a good idea? Baseball has to address the disincentives created by large-scale transfers of revenue from successful clubs to less successful clubs, at high enough tax levels, the incentive is to invest somewhere other than in baseball.

Henry har under de senaste åren drivit en agenda inom Premier League kollektivet där han menar att intäkterna från de TV rättigheter som säljs utanför de brittiska öarna ska distribueras mindre jämlikt. Fram till 2019 delades dessa intäkter helt lika mellan Premier Leagues 20 klubbar.

De internationella TV rättigheterna har vuxit sig så pass stora att de nu motsvarar 46 procent av ligans totala TV intäkter. Inför nuvarande säsong kom så Premier League kollektivet överens om att förändra distributionsnyckeln. Från och med nu kommer marginalökningen från internationella TV intäkter att distribueras i relation till ligaplacering.

Givet att majoriteten av Premier League klubbägarna är nytto-maximerande ska denna förändring enligt teorin leda till en försämrad tävlingsbalans, till förmån för de största klubbvarumärkena. Men vad händer om en klubbägarna i ligan har olika motiv?

* Revenue Sharing in MLB: The Effect on Player Transfers, Joel G. Maxcy, Sep 2006