Kategori: produkten allsvenskan

Premium sport rättigheter eller Premium sport rättigheter?

Premier League har ökat sina marknadsandelar vad gäller sändningsrättigheter utanför de brittiska öarna. Den senaste upphandlingen ökade ligans intäkter från internationella sändningsrättigheter från £600 miljoner till £1.4 miljard över tre år med start säsongen 2010/11.
Premier League ökar inte minst i Skandinavien där den högsta engelska ligan säljer för £100 miljoner av de totalt £200 miljoner som man får i intäkter från EU området. Likaså ökar även värdet på sändningsrättigheterna till Champions League. Dessa starka varumärkens rättigheter ser ut att ha blivit något av ett substitut för de nationella ligornas sändningsrättigheter. Vi börjar nämligen se allt mer tydliga exempel på att tillväxten på dessa börjar slå i taket.
För lite drygt en månad sedan meddelade den franska ligan att man sålt sina sändningsrättigheter till ett betydligt lägre pris än det avtal som upphör att gälla. Den franska ligan har för ungefär ett år sedan ansökt och fått tillstånd för att själva kunna distribuera rörliga bilder via det digitala marknätet.
I Polen hade Ekstraklasa SA som driver den högsta divisionen räknat med PLN 500 miljoner över kommande tre säsonger. Men uppgifter gör gällande att Canal+, Eurosport och Polsat inte betalar mer än PLN 360 miljoner vilket är en marginell minskning från det tidigare avtalet. Det kan tyckas något förvånande eftersom Polen är en tillväxtmanad. Med bara 10 dagar kvar till seriestart har de polska klubbarna ännu inte skrivit under avtalet med Canal+. Ett avtal som enligt uppgift ska innehålla en option att bryta avtalet efter varje säsong ifall ligan själva vill driva distributionen av sina matcher i en egen TV kanal.
Även i Danmark ser det något mörkt ut för klubbarna. Marknadsbedömare menar att det föregående avtalet som gett klubbarna cirka DKK 1050 miljoner över tre år var ett resultat av att Telenor till vilket pris som helst ville slå sig in på marknaden och att konkurrensen idag är betydligt mindre. Den pågående försäljningen för säsongen 2011/12 och tre år framåt har blivit avbruten och klubbarna menar att man funderar över möjligheten att själva driva en TV kanal. 
Kanske ser vi att marknaden håller på att differentiera fotbollsrättigheterna där kanalbolagen istället för att betala dyrt för en nationellt producerad produkt, väljer att importera produkten fotboll från marknader där den produceras som bäst, det vill säga Premier League och Champions League. Och det ska bli intressant att se hur de olika nationella ligorna kommer att positionera sig. Att driva en egen kanal är till exempel inte en ligas kärnverksamhet och frågan är naturligtvis om kostnaden inte överstiger nyttan? Nyttan borde rimligtvis finnas i och med att ligan får makt över sin egen produkt. ”Hoten” om egna tv kanaler kanske också mest ett kort man spelar ut i förhandlingsspelet.
Vad allt det här betyder för allsvenskan är naturligtvis lite för tidigt att säga. Men problem skapar ofta möjligheter och de goda nyheterna är att den svenska ligan hör till kategorin som där sändningsrättigheterna inte är huvudfinansieringskällan. Inte mer än 15% av allsvenskans rörelseintäkter kommer från sändningsrättigheter. Och är det så att marknaden inte vill betala ett högre pris för dessa än idag så borde klubbarna börja fundera över att istället fokusera på att utveckla de andra inkomstkällorna, matchdag och kommersiella intäkter där tillväxtpotentialen borde vara hög. Och om inte pengarna från TV är tillräckligt höga så har flera klubbar incitament att inte sälja bort kontrollen över t.ex. schemaläggning, mm.
TV produkten har länge varit en central källa för tillväxt. Hur reagerar de större klubbarna i de något mindre ligorna runt om i Europa som hittills varit förhållandevis nöjda med en central försäljningsregim? Intäkterna har ju trots allt hela tiden ökat. Kommer de att vara lika nöjda ifall tillväxten nu bromsar in? Kanske kommer klubbarna vilja att själva ta ansvar över sina sändningsrättigheter och placera dessa som en del av den egna produktmixen.

Ett annat alternativ skulle kunna vara att ligan (klubbarna) bildar ett joint-venture med ett kanalbolag. Istället för att som nu där ligan säljer risken mot en premie till kanalbolaget som sedan mer eller mindre får fria händer att kapitalisera den, så delar de två parterna på riskerna och delar på intjäningen som sändningsrättigheterna genererar. Ett långsiktigt samarbete skulle minska intressekonflikterna.
Det är inte helt problemfritt. Att mäta intäkterna från PPV samt från reklam som säljs i samband med ”free to air” matcherna är enkelt, däremot är det svårare är att mäta ligans inverkan på kanalbolagets försäljning av abonnemang. Ett annat problem är att den nordiska tv marknaden struktureras om med jämna mellanrum. Konkurrensen gör att kanalbolag byter ägare och vi vet till exempel inte om Canal+ finns kvar i Sverige nästa gång allsvenska sändningsrättigheter är ute till försäljning. Det kan vara svårt att utforma långsiktiga strategier.

Är kollektiv försäljning av sändningsrättigheter mest optimal?

För ett par månader sedan skrev Gustav Gelin en bra krönika om kanalbolagens förhållandevis stora makt över schemaläggningen av matcherna. Olof Lundh var snabb med hans perspektiv på det hela.
Låt oss dock först och främst göra det klart en gång för alla. Kanalbolagens mission är inte att utveckla svensk fotboll utan det ligger på klubbarnas bord att själva ta ansvar och utveckla sina respektive produkter. Kanalbolagen uppnår störst egennytta genom maximera det samlade värdet från samtliga sändningsrättigheter som de har i sina respektive portföljer. Förutom svensk fotboll har TV4 gruppen även rättigheter till Serie A, Elitserien, La Liga, NBA mm. Dessa rättigheter har man under en begränsad tid och skulle exploateringen av rättigheterna till slut urholka värdet i den underliggande produkten så behöver man inte förvärva den igen efter att kontraktet har löpt ut. Det kommer alltid att finnas attraktiva premium sporträttigheter att förvärva för den svenska marknaden och de allsvenska rättigheterna är inte någon key-driver för kabalbolagen vilket priset vittnar om.

Slot-tiderna är en trång sektor och de är även olika attraktiva, både ur ett tv- och live perspektiv. Värdet på de underliggande matcherna i den samlade portföljen förändras dessutom från månad till månad beroende på form, tabellposition, betydelse för mästerskapet, intressanta nyförvärv etc. En match som föreföll vara intressant och mycket värd i början på året kan ha tappat i värde ju närmare dagen den väl ska spelas kommer. Kanalbolagen schemalägger rimligtvis på så sätt att man maximerar vinsten från dem samlade portföljen vilket inte behöver vara lika med att maximera intäkterna för samtliga individuella matcher.

Inte heller klubbarnas intressen är nödvändigtvis lika. Det finns klubbar som är mer känsliga än andra för förändringar i spelprogrammet. Är det så att tv bolaget har bestämt att ett antal matcher ska spelas på oattraktiva tider är det från ligans perspektiv mest effektivt att dumpa dessa slot-tider på klubbar med liken publik.
Det finns således en mängd olika intressekonflikter i samband med att en ligas sändningsrättigheter säljs centralt. Ett alternativ är att varje klubb säljer sina respektive sändningsrättigheter på egen hand. Fördelen med det är att klubbarna får en större kontroll över sina kommersiella strategier och kan styra tv sändningar efter egna behöv och i de distributionskanaler som (betal-tv/free-to-air) de själva finner mest optimalt. 
Olof Lundh med flera menar att en sådan regim skulle försämra tävlingsbalansen i ligan och hänvisar till till exempel La Liga. Men revenue sharing behöver inte vara någon issue när man byter från en central regim till en individuell. Klubbarna kan fortfarande dela intäkter med varandra och distributionen behöver inte heller nödvändigtvis ske enbart från tv intäkter utan kan komma från andra eller flera olika intäktskällor. Till och med premier från deltagande i Champions League skulle kunna bli föremål för revenue-sharing. Bland andra Major League Baseball tillämpar individuell försäljning av sändningsrättigheter på regional nivå och intäktsdistributionen baseras på lagens bruttointäkter.
Det finns naturligtvis fördelar med en central regim. I och med att klubbarna går ihop och säljer rättigheterna centralt ökar deras bargaining-power gentemot köpsidan. Man bildar en kartell som monopoliserar produkten och som därför ger den bättre förutsättningar att ge ett högre totalpris. Även transaktionskostnaderna hålls nere eftersom en individuell regim kräver att samtliga klubbar på egen hand identifierar kanalbolag, förhandlar med dessa och utformar komplexa avtal.
I detta inlägg tänkte jag redogöra för delar av den akademiska forskning som har gjorts i ämnet. Om ni inte känner till skillnaden mellan profit-maximering och nytto-maximering så kan ni läsa på det under länken. Med välfärd menas den nytta som ligan skapar åt sina konsumenter. En helt jämn liga med klubbar av olika storlek maximerat till exempel inte välfärden eftersom majoriteten av konsumenterna inte får uppleva framgång.
Sonia Falconeri, Frederic Palomino samt Jozsef Sakovics* diskuterar skillnaden mellan en individuell och en central försäljningsregim. De pekar i första hand på tre större effekter. Eftersom en central försäljning inte bara ökar klubbarnas bargaining power utan även gör denna lika för kartellens samtliga medlemmar så kan det generera olika effekter på den välfärd som ligan genererar. Denna effekt kan vara positiv eller negativ vilket beror på den relativa skillnaden mellan klubbarnas respektive förhandlingsstyrka. Den andra effekten är belöningen. Om de exogena monetära premierna är små så kan man öka klubbarnas incitament att investera genom att tillämpa en prestationsbaserat intäktsdistribution. Den tredje effekten är free-ride-problematiken vilken minskar incitament till investeringar.
Genom att ta hänsyn till dessa effekter kommer författarna till slutsatsen att en individuell regim är att föredra om antalet lag i en liga är stort (ju fler lag som delar på intäkter desto mindre incitament ges till investeringar), lagen i ligan är heterogena sett till sina respektive bargaining-power samt om det finns potentiella exogena premier (en proxy för samtliga potentiella prestationsbaserade premier).
Thomas Peeters** diskuterar sändningsrättigheternas distributionsmekanism. Peeters menar att en prestationsbaserad intäktsdistribution minimerar ligans ekonomiska profit. Däremot är det inte sagt att det minimerar den sociala välfärden. I denna studie utgår Peeters från antagandet att klubbarna är profit-maximerande och jämnt fördelade intäkter i en liga med profit-maximerande klubbar innebär att tävlingsbalansen inte förbättras. Däremot ökar ligans samlade profit. Anledningen till det är att större klubbar har högre marginalintäkter för varje seger de vinner än vad mindre klubbar har. Av denna anledning kommer inte de mindre klubbarna att investera tillräckligt mycket i talang eftersom fler segrar för dem orsakar lägre intäkter för ligan som helhet. Om de stora klubbarna vinner fler segrar så ökar ligans samlade intäkter som de mindre klubbarna får ta del av genom revenue-sharing.
I en liga med nytto-maximerande klubbar innebär en jämn distribution av intäkter däremot att tävlingsbalansen förbättras. De mindre klubbarna investerar i talang med syfte att vinna fler matcher och de stora klubbarna vinner därmed färre matcher än vad de hade gjort utan en jämn distribution. Ett sådant förhållande ökar osäkerheten i ligan men är inte intäkts-maximerande för ligan som helhet.
Figuren visar hur profiten i MLB har ökat sedan ligan kraftigt ökade revenue sharing mekanismen i början av 2000 talet. Samtidigt som vinsterna har ökat har studier pekat på att tävlingsbalansen har försämrats. Det betyder att klubbarna även exploaterar spelarna som får en mindre del av ligans intäkter distribuerade till sig via sina kontrakt.
Stefan Szymanski*** gjorde tillsammans med David Harbord ett underlag till EU kommissionen i samband med att det sätt som Premier League sålde sina sändningsrättigheter på stred mot unionens konkurrenslagar. Szymanski menar att Premier Leagues sätt att paketera och sälja sina rättigheter inte bara var dåligt ur fansens, konsumenternas perspektiv utan även ur klubbarnas perspektiv. På den tiden sändes enbart 66 matcher av 380 (138 idag) sändes i brittisk tv på den tiden och klubbarna saknade makt att själva påverka ifall deras matcher skulle sändas i tv och därmed marknadsföra klubben. En approximation gjord av Szymanski visade att den innefektiva kartellen orsakade en värdeförlust på £1 miljard.
Den vänstra figuren visar tittarsiffrorna för samtliga tv sända matcherna i Premier League säsongen 2000/01. I den högra figuren har Szymanski approximerat tittarsiffror för alla de matcher som inte visas i tv. Dessa matcher utgör den gula ytan. Värdet på det uteblivna tv tittandet uppskattas till £1 miljard.
Stefan Kesenne**** diskuterar ur ett teoretiskt perspektiv värdet för distribution av intäkter från sändningsrättigheter under de olika regimerna, central försäljning alternativt individuell. Slutsatsen är att en prestationsbaserad intäktsdistribution i kombination med en individuell försäljningsregim är mest optimalt ur ett tävlingsbalansperspektiv i en liga med profit-maximerande lag. I en liga där klubbarna är nytto-maximerande är en jämn distribution alltid bäst ur ett tävlingsbalansperspektiv. Däremot är det inte nödvändigt med en kartellisering av rättigheterna för att uppnå det.
Ingen av ovan uppmärksammade studier ger oss något svar om vilken regim som generellt är att föredra. Det finns för och nackdelar för båda modellerna att sälja sändningsrättigheter. Det finns också lösningar för att till en viss del kontrollera tävlingsbalansen i båda modellerna och dessa mekanismer genererar vissa förväntade effekter. Artiklarna utgår i första hand från tävlingsbalans och därmed i läran om incitament att investera i talang. Man pratar inte om investeringar i klubbarnas kommersiella utveckling. Men naturligtvis finns det incitamentsmekanismer även här. Klubbar som får mindre intäkter distribuerade till sig från den centrala poolen har t.ex. större incitament att vara kreativa och utveckla nya intäktskällor.
För de svenska elitklubbarna är det viktigt att väga nyttan från den centrala regimen mot de alternativkostnader den orsakar i form av t.ex. lägre intjäning under matchdagen som orsakas av flyttade matcher. Intäkterna från sändningsrättigheter är dock förhållandevis små i Sverige i relation till de andra intäktskällorna jämfört med de största ligorna. Ju fler lag som får tillgång till en modern arena, desto större negativa externa effekter kommer tv bolagens makt att orsaka intäkterna från matchdagen. Det är därför inte omöjligt att en individuell regim skulle kunna komma att uppfattas som mer optimal av fler klubbar i framtiden. En sådan förändring skulle finna stöd hos Falconieri et al:s slutsatser.
Ett alternativ skulle kunna vara att ligan (klubbarna) bildar ett joint-venture med ett kanalbolag. Istället för att som nu där ligan säljer risken mot en premie till kanalbolaget som sedan mer eller mindre får fria händer att kapitalisera den, så delar de två parterna på riskerna och delar på intjäningen som sändningsrättigheterna genererar. Ett långsiktigt samarbete skulle minska intressekonflikterna.
Det är inte helt problemfritt. Att mäta intäkterna från PPV samt från reklam som säljs i samband med ”free to air” matcherna är enkelt, däremot är det svårare är att mäta ligans inverkan på kanalbolagets försäljning av abonnemang. Ett annat problem är att den nordiska tv marknaden struktureras om med jämna mellanrum. Konkurrensen gör att kanalbolag byter ägare och vi vet till exempel inte om Canal+ finns kvar i Sverige nästa gång allsvenska sändningsrättigheter är ute till försäljning. Det blir därför svårt att utforma långsiktiga strategier med en större framförhållning.
——————————————————
* Collective vs Individual Sale of TV Rights in League Sports – Sonia Falconeri, Frederic Palomino, Jozsef Sakovics, August 2002

Produkten Stockholm – men vilka vill egentligen ha den tillbaka?

Apple är ett fantastiskt företag som dock i mitten av 90 talet upplevde stora problem och framstod allt mer som en stark kandidat till undergång. Men tack vare ett antal framgångsrika strategiska beslut i slutet av 90 talet lyckades man få vind under vingarna. Idag går man i bräschen inom de produktområden man verkar inom. Men trots de stora framgångarna håller sig Warren Buffet borta från Apple men även andra elektronikföretag. Anledningen till det är en stenhård konkurrens och ständiga teknikskiften. The Economist presenterade nyligen förväntningarna på hur marknaden för tablets kommer att utveckla sig under de fem kommande åren. Apple som själva skapade denna marknad hade under 2010 en marknadsandel på 80%. 2015 förväntas dock Apples marknadsandel ha minskat till 40%


saxat från: the Economist

En minskad marknadsandel kommer även att slå mot företagets övriga intäktskällor. För någon månad sedan uppmärksammades Apples affärsmodell där företaget på sin iPad plattform levererar en lösning för mediehus att distribuera sina tidningar på. En sådan applikation säljs via iTunes där Apple själva tar 30% av intäkterna. Tidningarna som befinner sig i ett teknikskifte mellan fysisk upplaga och digital måste naturligtvis söka alla möjliga digitala distributionskanaler. Risken finns annars att man går samma öde till mötes som Facit en gång i tiden gjorde. Som ensam leverantör kan Apple samtidigt agera prissättare men när konkurrenterna väl får ut sina tablets på marknaden och Apples marknadsandel minskar kommer tidningarnas bargaining power att öka. 
Det hindrar naturligtvis inte Apple från att uppgradera sin verksamhet och utveckla en ny produkt. Företaget har visat sig vara oerhört skickliga på att förutse kundernas behov men samtidigt hade man naturligtvis mer än gärna sluppit konkurrensen. Utan den skulle Apples behov för investeringar i nya produkter minska betydligt och varje produkt skulle ha en betydligt längre livscykel. Så även om den totala marknaden hade varit mindre så skulle avkastningen till Apple och deras aktieägare bli högre. 

Under den första delen av 00-talet växte sig produkten Stockholmsfotbollen stark och 2003 hade de tre Stockholmsklubbarna 37% av rörelseintäkterna på den allsvenska marknaden. Klubbarna misslyckades dock med att försvara sin marknadsandel och 2010 stod de två stockholmsklubbarna AIK och Djurgården för så lite som 16% av marknaden.

Figuren  visar Stockholm(stor)klubbarnas samlade allsvenska marknadsandel samt derby-publiksnittet under perioden 2001-2010

Produkten Stockholms fall beror på flera saker. Kapprustningen mellan de tre klubbarna pressade rörelsemarginalerna vilket innebar att klubbarna exponerade sig kraftigt mot sina konkurrenters framgångar. Med anledning av den trånga sektorn som Stockholmsklubbarnas arenor trots allt var, genererade derbymatcherna viktiga och extraordinära intäkter. Så länge samtliga tre lag var heta så kunde klubbarna finansiera sina satsningar med stöd av varandra. Däremot, när en lokalkonkurrent började vackla, så skapade det även externa effekter till de övriga två klubbarna. Och när två lag underpresterade drogs mattan undan benen på samtliga tre klubbar. Man kan naturligtvis diskutera huruvida det var klokt att ha en sådan hög risk, men å andra sidan var det just detta risktagande som gav oss produkten och upplevelsen.
Men den attraktiva produkten Stockholm bidrog även till att andra klubbar kunde öka sina intäkter vilket gjorde den allsvenska marknaden större. Malmö FF som nådde en fjärdeplats i tabellen 2003 hade ett publiksnitt på 18 700 vilket var 3 000 mer än vad man mäktade med att locka 2010 när man vann SM Guld. Produkten Stockholm bidrog naturligtvis även till att allsvenskan kunde växa tillsammans med betal-tv marknaden. 2006 skrev sålde Svenska Fotbollsförbundet tv rättigheterna för svensk fotboll för rekordbelopp. De kraftigt ökade intäkterna från de centrala avtalen (under den rådande distributionsregimen) förbättrade konkurrenternas finansiella slagkraft. Parallellt med det minskade Djurgårdens konkurrensfördel när de andra lagen började kopiera och utveckla egna varianter på extern finansiering.
Klubbarna klarade inte att uppgradera sina verksamheter under de rådande marknadsförutsättningarna och föll ihop med stora problem. För Hammarby kostade det den allsvenska platsen och sommaren 2009 var Djurgårdens egna kapital förbrukat. En extra bolagsstämma bestämde att verksamheten skulle fortsätta. AIK fick kalla på kapitaltillskott från sina aktieägare. 

Nu finns det dock vissa tendenser på ett ökat intresse i Stockholm. Uppemot 30 000 sökte sig till det allsvenska Stockholms-derbyt och i Superettan upplever Hammarby en ny publikboom där man har sålt 6000 säsongsbiljetter och efterfrågan på biljetter till premiären var mycket hög när dessa släpptes under måndagen. Det tog 6 minuter att sälja slut på klackbiljetterna och hela den norra långsidan var slutsåld innan lunch. Det är på sin plats att ställa sig frågan om historien kan upprepa sig?

Det finns så klart saker som pekar på både för och emot.
De låga inträdesbarriärerna, naturligtvis. Allsvenskan är inte Premier League och det är ännu idag varken särskilt svårt eller dyrt att snabbt ta sig till den övre delen av allsvenska tabellen. 2009 tog Häcken som nykomling sig till en femteplats och 2010 var det Mjällby som nästan gjorde om samma resa och slutade sexa. De låga inträdesbarriärerna ger samtidigt bättre incitament till investerare som ser att det finns goda möjligheter till framgång.
Nya matchdags-faciliteter. Under den förra framgångsvågen saknades möjligheten att paketera exklusiva produkter. I och med de två arenabyggena i Storstockholm kommer antalet premium-platser att öka markant. På Swedbank Arena byggs 95 loger och 5000 premiumplatser och på Stockholmsarenan 3000 premiumplatser, 17 loger och istället fler flexibla foajéytor. Men för att fylla dessa platser krävs det en attraktiv produkt. Det ligger med andra ord i både klubbarnas, arenaägarnas samt andra arenaintressenters intresse.
Stockholm växer som marknad och beräknas att öka till invånarantal med 20 000 per år. Även om de nyinflyttadde inte blir anhängare av ett stockholmslag så kan det vara så att de har sympatier hos klubbar ute i landet. Ny teknik har skapat bättre, mer effektiva och billigare informationskanaler och sociala medier gör det enklare för stockholmsklubbarna att peketera erbjudanden samt nå ut till dessa personer och deras nätverk.
Det som talar emot är affärsrisken. Klubbarna måste bli bra på sina respektive kärnverksamheter och få en bättre avkastning per investerad krona mot vad man har fått de senaste åren. Ska produkten återuppstå krävs det att åtminstone två av klubbarna lyckas tajma en framgångsvåg någorlunda samtidigt. 
Vi har den politiska risken, naturligtvis. Klubbarna engagerar väldigt många och det finns skilda åsikter om hur vägen till framgång ska stakas ut. Erfarenheten säger att det blåser snålt i klubbledningarna.
En minskning av antalet lag i allsvenskan. Det innebär naturligtvis att inträdes-barriärna till toppen ökar samtidigt som exit-kostnaderna från allsvenskan ökar markant. Det betyder att klubbarnas degraderingsrisk ökar vilket rimligtvis försvårar genomförande långsiktiga strategier. Framför allt eftersom inträdesbarriärerna tillbaka till den högsta ligan blir betydligt högre.
Frågan är naturligtvis vilka allsvenska konkurrenter kan komma att drabbas negativt av att produkten Stockholm återuppstår.
De klubbar som har mest att förlora är rimligtvis de som har etablerat sig i toppen och blivit bekväma med de extra intäkter som denna position ger. Den stora skillnaden från hockeyn är att spel i europacuperna kan ge riktigt hög avkastning tillbaka. En avkastning som vid regelbundet spel kan leda till en ”circle of success”. Jag tänker i första hand på Elfsborg vars strategi har betalat sig och klubben varje år får ett respektabelt netto från spel i Europa. En ökad konkurrens riskerar samtidigt att slå ut klubben från den absoluta toppen och sannolikheten är övergripande att klubbens deltagande i Europaspelet blir mindre frekvent.
Malmö FF motiv är intressanta. Stockholmsprodukten skulle sannolikt öka intresset för allsvenskan och precis som i början av 00-talet även bidra till en ökad efterfrågan på Malmö FF:s allsvenska produkt. På sin nya arena skulle klubben kunna kapitalisera detta relativt bra. Samtidigt finns de stora pengarna ute i Europa och mindre konkurrens ökar klubbens chanser att etablera sig som en frekvent deltagande klubb i europacuperna. För IFK Göteborg är riskerna och insatserna inte lika höga. Klubben betalar ett relativt lågt pris för att spela på sin nya arena och kan i lugn takt växa in i marknaden. Trots sportsliga motgångar under 2010 presenterade man ett bra resultat och man är på väg in i en positiv kommersiell spiral. 
Det mest intressanta är kanske vad Stockholmsklubbarna själva anser. Visst, produkten Stockholm ger en rejäl skjuts och hävstång fram men den medför samtidigt stora risker vilket man fick erfara under den andra halvan av 00-talet. Ett sätt att försäkra sig mot en sådan risk skulle kunna vara att paketera derby-produkten, sälja den gemensamt och dela på pengarna. Det skulle förvisso minska uppsidan men även begränsa nedsidan. Det finns naturligtvis ett potentiellt fri-åkar-problem men det begränsas till en viss del av fåtalet gruppmedlemmar. Distributionen av intäkterna kan dessutom utformas så att det ger incitament till att bidra till utveckling av produkten. Å andra sidan så är det mycket lockande att vara ensam på en stor marknad. Konkurrensen om talang blir mindre och konkurrensen om sponsorer likaså. Det är inte för inte som de amerikanska ligorna är utformade som så att det oftast bara finns ett lag per geografiskt område. 

Så frågan är hur många klubbar i själva verket vill ha en stockholmsprodukts återkomst? Det som de facto sker är att produkten överför värde från klubbarna, vars risker ökar och vinstmarginaler minskar, till de allsvenska konsumenterna som får en bättre upplevelse. Det skulle kanske vara de mindre klubbarna som kan dra nytta från ökade nivåer på centrala avtal samt obalanser hos storklubbarna orsakade genom den höga konkurrensen.

Det finns med andra ord incitament för de etablerade allsvenska klubbarna att i första hand inte sträva efter att maximera storleken på den nationella marknaden och istället öka den genom ett inflöde av pengar från europaspel. Och det är inte helt omöjligt att agendan i första hand är att positionera sig väl genom att istället för att skapa värde, påverka de ekonomiska och juridiska förutsättningarna, så kallad rent-seeking. Detta görst möjligt tack vare att klubbarna själva har en möjlighet (genom SEF) att bestämma marknadsförutsättningarna. 

Det kan direkt likställas som att Apple och andra etablerade företag skulle utgöra konkurrensmyndigheterna och få möjligheten att reglera graden av konkurrens.

Nya Premier League

Ett nytt Premier League, det är så SEF:s ordförande väljer att profilera allsvenskans nya inriktning. Bosse Johansson och majoriteten av de allsvenska klubbledarna borde därmed vara jävligt nervösa.

Av de 22 klubbar som 1992 bildade Premier League spelar idag endast 9 stycken i den högsta ligan.

Premier Leagues framgång kan förklaras på flera sätt. Britterna betalar till exempel mest för att titta på TV i hela Europa och landets betal-TV marknad är nästan dubbelt så stor som det ekonomiskt större Tysklands dito där TV-licenser står för hälften av marknadens finansiering.

 saxat från: Ofcom.com, Summary profiles of pay TV in France, Germany, Italy, Spain, Sweden and United States

(Ofcoms rapport visar även en intressant trend. Produktionen har maximerats och marknadstillväxten har generellt varit störst hos de länder där andelen central finansiering (licens) varit lägst 1996)

Men det enskilt största bidraget är mest sannolikt att Premier League är en relativt avreglerad marknad, båda vad gäller talang och kapital.

Ligans direktör, Richard Scudamore menar.

Ultimately the clubs run themselves and we can only take them so far. When I hear David Gold [West Ham’s new co-owner] say we need help to help ourselves, you can only take that concept so far. These are successful businessmen in their own right who understand risk, who understand a balance sheet, understand what they’re doing… That game [Spurs against Manchester City on Wednesday night] wouldn’t have happened had you gone to a completely centralised, over-regulated kind of world. You wouldn’t have a Tottenham-Man City in the context you had it and that’s the trade-off. That’s English football. That’s the bargain we strike with the game.

När ligan började polariseras i början av 2000 talet och Arsenal samt Manchester United började rycka ifrån övriga, investerade Roman Abramovich £200 miljoner genom att köpa det då halvmediokra Chelsea. Därtill har han fått investera ytterligare runt £500 miljoner för att utmana duon där uppe. En investering som inte långt ifrån motsvarar Glazers pris att köpa en redan etablerad toppklubb (£790m) i samband med förvärvet av Manchester United.

Och när Big4 etablerade sig under den andra halvan av -00 talet kom Sheik Mansour och återigen tiltade tävlingsbalansen högst upp i näringskedjan vilket även tvingar de etablerade klubbarna att uppgradera sig och prestera bättre för att inte slås ut från toppen.

När Manchester Uniteds starka varumärke har gett klubben ett intäktsmässigt herravälde så håller klubbens finansieringsstruktur spelarbudgeten lagom stor så att konkurrenterna inte ska hamna alltför mycket på efterkälken. Effekten är precis den som i enighet med teorin skapar störst välfärd till en ligas  konsumenter. Det är en dynamik mellan nytto- och profit-maximerande klubbar som skapar en känslomässig berg- och dalbana som genererar spaltmeter att skriva hem om.

Rörelseintäkterna för Premier Leagues sju största klubbar säsongen 2009/10
När Premier League för ett år sedan sålde sina internationella sändningsrättigheter för de tre kommande säsongerna för £1.4 miljard var det är en ökning med ungefär £800 miljoner jämfört med det föregående avtalet. Denna värdeökning är ett resultat av alla de enskilda investeringar, beslut och prestationer som båda ligans klubbar samt de utanför ligan har gjort. Individuell egennytta som genom ekonomisk utveckling leder till fördelar för andra, oavsiktligt.
Ska allsvenskan replikera Premier League så krävs det som synes många reformer. Men först och främst ska distributionsnyckeln vad gäller fördelning av sändningsrättigheter förändras. Premier League startade med en 50-25-25 fördelning där man till en större del belönade framgångar samt straffade mediokerhet. Man gav avkastning på risk.
Lyckas man med det konststycket ser jag framför mig en liga med flera klubbar vi idag kanske inte riktigt hade räknat att de skulle finnas bland de 16 lag i högsta serien. En liga vars produkt är ett resultat av framgångsrika individuella strategier som har belönats.

The Logic of Collective Action – lessons learned from Supercupfinalen

För ett par veckor sedan hyllade Robert Laul centrala avtal och argumenterade att sådana kunde stärka en liga. Min bestämda åsikt är att centrala avtal till största möjliga mån bör undvikas. Klubbarna måste läsa sin läxa oerhört noga innan de ger bort sina kommersiella rättigheter till en centralpool. Utöver försäljning sändningsrättigheter bör man vara oerhört restriktiv med central paketering. Det handlar dels om alternativkostnader och dels om svårigheterna att komma överens om en distribution av de centrala intäkterna vilket gör att kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande som skapar incitamentsproblem. Jag skrev ett kortare inlägg om det för snart ett år sedan (länk här).
Men bakgrund av den gode Lauls argument för centrala avtal, blev jag oerhört förvånad när jag i dagens tidning läser att han hade byggt upp ett större case med både krönika och en kortare artikel innehållande en intervju med Malmö FF:s orförande Håkan Jeppson. Caset går ut på att inkomststrukturen i Supercupfinalen ifrågasätts där Malmö FF går miste om 1-2 miljoner i intäkter.

Men faktum är ju att både Malmö FF och Helsingborg redan har fått betalt för årets publiksuccé i Supercupfinalen, tillsammans med de 30 övriga klubbarna i Svensk Elitfotboll. I samma ögonblick som Malmö FF lämnade ifrån sig klubbens sändningsrättigheter till den centrala poolen som sedan såldes vidare, har man lämnat ifrån sig kontrollen över olika kommersiella rättigheter som kollektivet förhandlar bort med syfte att maximera intäkterna från tv avtalet. 

Det går inte heller att ifrågasätta ifall kollektivet har fått för dåligt betalt. Hade priset för hela paketet upplevts som för lågt av marknaden så hade naturligtvis andra motparter, t.ex kanalbolag, bjudit över. Att utveckla turneringar och cupfinaler är å andra sidan inte kanalbolagens kärnverksamhet så alternativet hade varit att kollektivet hade accepterat ett lägre pris från kanalbolagen och själva tagit risken att utveckla och sälja produkter såsom Supercupfinalen. Men nu valde man inte en sådan lösning.
Och just själva Supercupfinalen är högst troligt den allra minsta kostnaden som allsvenskans kollektiva handlande belastar ligan med.
Den första finalen spelades 2007 och då besöktes Borås Arena av 1240 åskådare. Jag kan inte minnas att någon ifrågasatte fördelningen av vinsterna(?) från den matchen. Inte heller bråkades det om profiten i samband med förra årets final som spelades på Råsunda Fotbollsstadion och då ett nytt publikrekord slogs när det kom hela 2537 åskådare. Istället handlade debatten om prissättningen samt snö och ett mediokert underlag, ytterligare ett resultat av kollektivt handlande, det vill säga det gemensamma beslutet om den tidiga allsvenska starten.
Det är därför högst sannolikt att Supercupfinalen isolerat, fram till och med 2010 har varit en fantastiskt bra affär för Malmö FF, Helsingborg samt för de fyra övriga klubbar som har spelat matchen. Ännu mer fantastisk affär har det varit för de klubbar som inte har kvalificerat sig till finalen, naturligtvis. Det är inte heller omöjligt att årets ”publiksuccé” kan skapa positiva effekter för efterfrågan på den allsvenska live-produkten.

lessons learned from Örebro

Jag gjorde en noggrannare genomgång av Örebro i slutet av november förra året. Bokslutet som klubben har presenterat avviker inte på något sett från denna analys. I detta inlägg hade jag därmed försöka belysa klubbens prestationer utifrån ett större perspektiv.
Oceaner av outnyttjad potential
När jag tittar på Örebro SK:s tillväxt under de senaste åren slår det mig vilken enormt outnyttjad kapacitet det finns i svensk elitfotboll. Klubben har mer än trefaldigat sina marknadsintäkter sedan 2006 och nästan fördubblat sedan det första året efter återkomsten till allsvenskan. Trots lågkonjunktur har man lyckats öka sina rörelseintäkter under varje år. Under 2009 och 2010 då de flesta klubbarna har skyllt sina minskade intäkter på finanskrisen, upplevde Örebro en tillväxt på 20%. Faktum är att om Örebro kan, så kan naturligtvis även andra klubbar från mellanstora städer öka sina marknadsandelar på den svenska fotbollsmarknaden.
Lågkonjunkturer är nyttiga
Lågkonjunkturer är kännbara men oerhört nyttiga. Ineffektiv produktion överges, gammalt ledarskap ifrågasätts, gamla traditioner utmanas. Nya idéer och innovationer tar vid och ekonomin kan därmed uppgradera sig och åter igen ta sats.
I början av 2000 talet upplevde Örebro sin egna lågkonjunktur. Klubben såg konkursen i vitögat men lyckades reda ut problemen och rensa ut gamla synder och dåliga processer. Örebros nya affärsmodell har hitintills gått från klarhet till klarhet. Vi har sett ökade intäkter, en ökad marknadsandel och stabila och ej överdrivna ekonomiska vinster. Så här i ”kristider” får vi ibland läsa krönikor som menar att det ska sättas ett lönetak så att klubbarna inte överinvesterar i talang. Ingenting kunde vara värre.

Förutom att det skulle orsaka en större flykt av talang till andra ligor, så är lönetak en mekanism som skyddar mediokerhet. Dåligt skötta klubbar straffas inte och får fortsätta att prestera dåligt under beskydd av lönetaket. Klubbarna bestämmer ju själva över sin budget och de behöver ju inte överinvestera, det är frivilligt. Örebro SK kan till exempel inför kommande säsong allokera ännu mer pengar till sin spelarlönebudget.

Utdelningar är bra
Det finns många som ifrågasatt Örebros uteblivna spelarförsäljningar. Men som jag har skrivit tidigare så har klubben istället tjänat pengar genom en lägre spelaromsättning och fått ut en högre EBITDA marginal än andra konkurrenter. En av flera argument mot privatägande av klubbar är att giriga ägare kommer att plocka utdelningar från klubbarna. Men för att tjäna pengar på verksamheten så måste klubben prestera väl och locka till sig publik och sponsorer. Först då kan det eventuellt skapas utrymme till utdelning.

Örebro SK har under de två senaste åren delat ut nästan två miljoner till sina aktieägare. Örebro Spelarinvest AB som äger 47% av rösterna och 90% av kapitalet får naturligtvis nästan hela denna utdelning. Utdelningen sänder å andra sidan en signal till omvärlden att det faktiskt går att få avkastning på investeringen. Det är även en viktig signal om att det kan komma pengar från annat än spelarförsäljningar vilket skapar incitament till andra investeringar och en utveckling av produkten. En utdelningspolicy gör det rimligtvis lättare att resa kapital om nya projekt behöver finansieras i framtiden.

Trots att klubben har delat ut nästan två miljoner av sitt egna kapital har den finansiella risken varit relativt stabil.
Framtidsfrågor
Just nu pågår den beryktade framtidsutredningen i svensk elitfotboll. Problemet är att klubbarna tillsammans aldrig kan förbättra den allsvenska produkten. Den allsvenska produkten är nämligen ett resultat av klubbarnas individuella strategier, beslut och prestationer. Kollektivt handlande är en kompromiss vilket innebär att man aldrig kan välja det bästa alternativet.

Kollektivt handlande är ett marknadsmisslyckande och redan 1965 argumenterade nationalekonomen Mancur Olson att individer i grupper som försöker sig på det och skapa gemensamma nyttor, har motiv att bli fripassagerare på andras bekostnad. Undantaget är grupper som enbart belönar de som aktivt deltar i det gemensamma arbetet. I detta inlägg skriver jag om hur friåkandet tillåts i de amerikanska ligorna och hur det skyddar samt belönar mediokerhet och straffar konsumenterna.

I somras skrev jag detta inlägg om hur klubbarna genom individuella beslut utvecklade allsvenskan under slutat av 90 talet. Det var varken SEF, TV eller övrig media som startade denna process, det var hårt arbetande klubbar som handlade för egen vinnings skull. Örebro har gjort en imponerande resa under de senaste åren och tänk om fler klubbar kunde nå en liknande tillväxt. Den allsvenska produkten skulle relativt snabbt blomma ut vilket skulle skapa större resurser att behålla talang kvar i ligan under en längre period. 
Örebros utveckling kom efter en nära döden upplevelse och ska vi vänta för att varje klubb ska uppleva en sådan så kommer det att ta en väldigt lång tid. Därför måste man skapa mekanismer som ger klubbarna incitament att utvecklas. Fram till alldeles nyligen straffades klubbarna i stort sett enbart för dåliga sportsliga prestationer. Den solidariska distributionen av centrala medel har säkrat en relativt stor andel av flera klubbars intäkter vilket har tagit bort en stor del av drivkraften att utveckla en kommersiell verksamhet.
Det har med största tydlighet visat sig vara en misslyckad modell. Lyckas man inte med att utveckla matchdagen och attrahera tillräckligt många åskådare ska man rimligtvis inte klara av att finansiera sin allsvenska existens. Det borde egentligen vara lika självklart som att degraderas på sportsliga meriter.
Det är troligt att allsvenskans lågkonjunktur kommer att få fart på flera klubbar. Det är naturligtvis oerhört positivt men det får inte bli en ursäkt att hålla fast vid en modell som ledde till detta förfall.

Ett steg i rätt riktning

Saxat från Robert Lauls blogg

Nyligen blev det klart att intresseföreningen Svensk elitfotboll (Sef) inte förlänger sitt centrala medieavtal med Sportbladet. Ett par storklubbar ville teckna enskilda avtal med andra bolag för att tjäna några kronor extra med resultatet att mindre föreningar står utanför allt.

I december 2005 tecknade de tre Stockholmsklubbarna ett samarbetsavtal med tidningen City samt Expressen. Avtalet sträckte sig över säsongerna 2006 & 2007 och stärkte de tre klubbarnas konkurrenskraft gentemot sina allsvenska konkurrenter.
Det tyckte svensk fotboll var intressant och ville inte vara sämre. Så inför säsongen 2008 tecknade man ett exklusivt och centralt avtal med Aftonbladet. Detta avtal omöjliggjorde Stockholmslagens fortsatta samarbete med City & Expressen. Bidraget från Aftonbladet delas lika mellan klubbarna i allsvenskan. En konkurrensnackdel för klubbarna från Stockholm men också en åtgärd som minskade samtliga klubbars incitament att utveckla nya produkter och tjänster inom svensk klubbfotboll. De starka klubbvarumärkena straffas för sin idérikedom samtidigt som de mindre klubbarna inte behöver utveckla egna produkter utan kan fri-åka på kollektivet.
Att återgå till en individuell modell är därför direkt nödvändigt för att svensk klubbfotboll återigen ska börja utvecklas. De starka varumärkena ska naturligtvis belönas genom att kunna kapitalisera sitt skapade värde. Men den stora nyttan nås genom att det samtidigt tvingar de mindre klubbarna att utveckla sina verksamheter. Och tack vare att allsvenskan är en öppen liga så stimuleras en dynamik med nyetableringar som kan ersätta de klubbar som inte förmår att själva utveckla sina respektive kommersiella produkter och på så sätt aktivt bidra till ligans utveckling.