Kategori: Okategoriserade

Allsvenskan mer jämlik idag än för fem år sedan

BK Häcken vinner allsvenskan 2022. Grattis!

De senaste fem åren har allsvenskan haft fyra olika mästarlag. Det är en väldigt rik mångfald och skulle kunna jämföras med polska Ekstraklasa, norska Elitserien och danska Superligan, ekonomiskt relativt jämförbara ligor som alla tre har haft tre olika mästarlag under den senaste femårsperioden.

Det delas ut totalt femton topp tre placeringar under en femårsperiod. Åren 2013 till 2017 delades dessa mellan fem olika föreningar. Mellan 2018 och 2022 har sju olika föreningar vunnit en topp tre placering.

Efter säsongen 2019 pratades det mycket om att allsvenskan hade blivit mycket skiktad och skulle komma att domineras av ett fåtal lag. En mänsklig reaktion efter en extrem säsong där de fyra högst placerade lagen hade vunnit onormalt mycket poäng. Distributionen av poäng har sedan dess kommit ner till normala nivåer som ligger i linje med den långsiktiga trenden – en mycket svagt ökande ojämlikhet.

För att mäta hur jämlik distributionen av poäng är, har jag approximerat fram den så kallade Gini-koefficienten. Gini-koefficienten har ett värde mellan 0 och 1. 0 betyder att alla lag skulle vinna exakt lika många poäng (total jämlikhet). 1 betyder att ett enda lag skulle göra det omöjliga och vinna alla poäng och de andra inte en enda (total ojämlikhet). För att mäta trenden över tid har jag dels använt mig tre års glidande medeltal samt en regressionslinje.

En kan undra vad som gjorde säsongen 2019 så extrem. Kanske var det bara slumpen? Kanske beror det på att de föreningar som placerade sig högst i allsvenskan det året redan hade tagit höjd för det kommande och mycket större centrala intäktsbenet som skulle komma att träda i kraft 2020 (media och spel)? Det hade trots allt varit känt sedan början av 2017.

När de nya centrala intäkterna väl kom så var de till en större nytta för de övriga föreningarna. Dels på grund av att distributionen av de centrala intäkterna (Gini 0.1) är mer jämlik än distributionen av intäkterna från publik och sponsring (Gini 0.3) och dels på grund av en avtagande marginalnytta. De nya centrala pengarna var till en större nytta för mindre bevandrade föreningar än för de mer rika.

En sista reflektion. Under femårsperioden 2013 till 2017 vann Malmö FF fyra av fem mästerskap och AIK slutade på en topp-3 placering alla fem åren. Båda lagen gick också in i 2018 rikare än någonsin. Tillsammans hade de närmare 70 procent av allsvenskans samlade egna kapital.

Mellan 2018 och 2022 har Malmö FF vunnit två mästerskap av fem möjliga och AIK har förvisso vunnit ett SM guld men inte placerat sig på en topp-3 placering vid fler än ytterligare ett tillfälle.

Många använder eget kapital som en proxy för förväntade resultat. Men det är ett förhållandevis irrelevant nyckeltal för det ändamålet. Eget kapital är en del av den högra sidan i en balansräkning. Sidan som visar hur den vänstra sidan, det vill säga tillgångarna är finansierade. Hur väl en förening organiserar sina tillgångar är rimligen mer avgörande för resultaten än hur de finansieras. Kanske borde vi ägna mindre tid åt att räkna pengar och istället intressera oss mer för hur de används och vad det beror på att det ger olika resultat över tid.

Inför nästa säsong har vi en Allsvenska som sportsligt inte bara är mer jämlik än vad den var för fem år sedan men där känslan är att den är mer oförutsägbar än på mycket länge.

FC Barcelona

När Laporta tillträdde som president i FC Barcelona (FCB) 2003 så kom han till en klubb med ekonomiska problem. Mellan 1999 och 2003 redovisade FCB en samlad förlust på €145 miljoner. Trots det investerade FC Barcelona mycket pengar de kommande åren för att forma ett starkt lag. Mellan 2004 och 2008 uppgick investeringarna i spelarkontrakt till €167 miljoner vilket kan jämföras med €127 miljoner åren 1999 till 2003. Trots de stora investeringarna blev ekonomin bättre. Det sammanlagda redovisade resultatet åren 2004 till 2008 blev en sammanlagt vinst på €88 miljoner.

Den dåvarande vice presidenten och General Managern Ferran Soriano (CEO i ManCity nu) förklarade i efterhand att man valde mellan två strategier. Den ena var en konservativ väg med ekonomiska åtstramningar under flera år med syfte att konsolidera balansräkningen innan man skulle börja växa igen. Det andra alternativet var att expandera på den globala marknaden. Omstrukturera skulderna och investera kraftigt i spelartruppen samtidigt som man skulle titta över kostnadsstrukturerna och effektivisera verksamheten.

Anledningen till att man valde den senare strategin var en omvärldsanalys där man såg en stor potential att utveckla de kommersiella intäkterna från en växande global publik. För det behövdes ett attraktivt och framgångsrikt spelande lag. Och det fanns ett business case.

2003 var FCB på en trettonde plats i Deloitte Football Money League (ligan som baseras på intäkter). Genom att kopiera Manchester Uniteds dåvarande kommersiella strategi kunde FCB på fem år mer än fördubbla sina intäkter. 2009 hade man gått om Manchester United på Deloittes ranking upp till en andra plats.

En del i klubbens dåvarande effektivisering och finansiella strategi var att göra lönestrukturen mer variabel. 70 procent fast lön och 30 procent rörlig baserad på sportsliga resultat. Det visade sig vara effektivt till en början men det ledde ofrånkomligen till att man maximerade de 70 procenten i relation till sina intäkter under åren 2006-07 och 2007-08 då man inte vann några titlar och åkte därefter på en rejäl smocka säsongen 2008-09 då man vann trippeln och den 30 procent rörliga lönedelen slog i taket.

Klubben fick ta ett långfristiskt lån på €150 miljoner för att betala sina kortfristiga skulder. Under tiden byggde Pep Guardiola ett starkt lag ur dem egna akademin. Som mest bestod 70 procent av det totala truppvärdet av spelare som kommer från de egna leden. Ekonomin blev bättre.

Sen blev ekonomin dålig igen, efter att FCB hade fått hybris på transfermarknaden under den andra halvan av 10-talet. Sommaren 2021 hade FCB samlat på sig totalt €231 miljoner i skulder till andra klubbar för förvärvade spelarkontrakt. Näst högst i Europa bakom Juventus.

De totala skulderna hade tredubblats på fem år till €1.2 miljarder sommaren 2021 där €595 miljoner i skulle betalas inom 12 månader. Här lyckades FCB omstrukturera skulderna och låna €595 miljoner på 10 år från finansiella institutioner.

I mars 2021 tillträdde Laporta som president igen. Också denna gång fanns det rimligen två strategier, två vägval. En strategi med åtstramning och konsolidering av balansräkningen samt en expansiv strategi. Också denna gången har man valt den senare. Denna gång är business caset mycket svagare. 2003 kunde man växa både med marknaden samt plocka marknadsandelar. Denna gång är man redan marknadsledande och kan rimligen bara växa med marknaden.

För att kunna genomföra sin expansiva strategi har FCB sålt andelar i framtida intäkter. Givet att FCB växer i takt med marknaden under de kommande åren så kommer deras största konkurrenter ha en fördel av att FCB under 25 års tid behöver ge upp en del av sina kommersiella intäkter till riskkapitalbolag.

Strategivalet 2003 blev lyckat, till stor del beroende på den position FCB befann sig då och den de kunde ta sig till. Frågan är om samma strategi 2022 kommer att visa sig lika framgångsrik nu? Denna gång hade en åtstramning kanske passat betydligt bättre.

Europeiska kvalsäsongen

Den europeiska kvalsäsongen lider mot sitt slut. Det fanns några potentiella möten som jag hade hoppats på men ödet valde en annan väg.

Ett strategiderby, Malmö FF mot Bodö/Glimt med två av varandras motpoler. Ett annat intressant möte hade varit det mellan Malmö FF och Lech Poznan. Extra intressant för min del som har rötterna i Polen men också från klubbstrategiskt perspektiv där Lech Poznan skiljer sig från Malmö FF respektive Bodö/Glimt.

Malmö FF – väldigt resultatorienterade där man organiserar sina resurser där syftet att uppnå resultat, vinna mästerskap, hela tiden.

Bodö/Glimt – utvecklingsorienterade. Har som ambition att vara ett lag i kontinuerlig utveckling som presterar på nationell och internationell nivå. Samtidigt har föreningen valt att minska fokus på resultatmål och i stället etablerat ett tydligt fokus på prestation, utveckling och kvalitet. Resurserna organiseras så att de får maximal utveckling i sin specifika fotbollsfilosofi till vilken man rekryterar spelare och utbildar dem i.

Rationalen i valet av respektive klubbs strategiska positionering är ekonomisk. Malmö FF är marknadsledande i allsvenskan mätt i kommersiella intäkter med en marknadsandel på cirka 20 procent.

För lite drygt ett år sedan gjorde jag en statistisk analys av det allsvenska konkurrenslandskapet*. Enligt den är sannolikheten större än 90 procent att MFF – baserat på sin finansiella konkurrenskraft – ska komma på en topp 3 placering i allsvenskan en enskild säsong. Tillsammans med en förhållandevis hög Uefa koefficient är chanserna förhållandevis stora för att Malmö FF med jämna mellanrum kommer att kvalificera till någon av de europeiska gruppspelen. Prispengarna från de turneringarna förväntas finansiera Malmö FF:s resultatorienterade affärsmodell.

Vinsterna från de internationella turneringarna investeras i spelare som förväntas bidra till resultat snarare än att utvecklas i klubbens fotbollsverksamhet. Enligt transfermarkt.com har Malmö FF -mellan 1 januari 2016 och 31 december 2021-rekryterat spelare till ett totalt marknadsvärde av €29 miljoner. Samtidigt uppgick det totala marknadsvärdet på de spelare som har lämnat €26 miljoner. Det av Malmö FF förädlade värdet uppgick till €5 miljoner, vilket är förhållandevis lite.

Malmö FF är den enda föreningen i allsvenskan som har ett positivt nettoinflöde av marknadsvärde i truppen över den senaste femårsperioden.

Bodö/Glimts finansiella konkurrenskraft i den inhemska fotbollen är begränsad. Jag har inte gjort någon statistisk analys av det norska konkurrenslandskapet men skulle man mäta baserat på samma dynamik som råder i allsvenskan så skulle sannolikheten för Bodö/Glimt att placera sig topp 3 i Elitserien inför en enskild säsong uppgå till någonstans mellan 20 och 30 procent. Kanske har det kommit upp till 40 procent vid det här laget.

Den starka utvecklingsorienteringen har gett Bodö/Glimt god chans att utmana de större konkurrenterna. Bodö/Glimt har faktiskt blivit så pass skickliga på utveckling att det också har gett dem väldigt goda resultat. Faktum är att på fem år så har Bodö/Glimt vunnit det norska mästerskapet fler gånger än någon av de allsvenska klubbarna bortsett Malmö FF har gjort under det senaste decenniet.  

Den starka utvecklingen har en konsekvens i att Bodö/Glimts spelare blir attraktiva för större klubbar och man riskerar att ständigt dräneras på talang. Därför återinvesteras vinster från försäljning av spelare i en förädling av utvecklingsprocessen med syfte att hela tiden förbättra kvaliteten på den. Målet är inte att vinna Silly Season utan att öka värdet i sin värdekedja.

Sedan den första januari 2018 har spelare för att totalt marknadsvärde på €27 miljoner lämnat Bodö/Glimt. Det totala marknadsvärdet på nyrekryteringarna under samma period är €18 miljoner. Trots underskottet har Bodö/Glimts totala marknadsvärde för hela spelartruppen gått från €4 miljoner till €18 miljoner. Bodö/Glimt har med andra ord sedan januari 2018 förädlat värdet på sin spelartrupp med €23 miljoner.

Så länge Bodö/Glimt är konsekventa och trogen sin strategi så kommer de rimligen kunna utmana de finansiellt starkare klubbarna. Nyckelordet är konsekvens.

Vilken strategisk positionering sig den polska klubben? Jag upplever att Lech Poznan – likt majoriteten av de europeiska klubbarna pendlar mellan resultat- och utvecklingsorientering.

I Poznan pratar man väldigt mycket om att vinna titlar. Samtidigt saknar man de finansiella förutsättningarna för att kunna göra det regelbundet. Om man har titelvinster som ett mål så kommer man att misslyckas med att nå målet majoriteten av säsongerna.

Lech Poznans kommersiella intäkter (Publik, sponsorer och media) motsvarar ungefär 10 procent av de kollektiva kommersiella intäkterna i Ekstraklasa. I det klustret befinner sig ytterligare ett par klubbar som till exempel Lechia Gdansk och Pogon Szczecin med en marknadsandel på runt 8 procent.

Marknadsledande Legia Warszawa har cirka 20 procent av Ekstraklasa kollektivets kommersiella intäkter och har också lagt beslag på sju av de tio senaste polska mästerskapen.

Om man antar att det råder en liknande konkurrensdynamik i Ekstraklasa som i Allsvenskan har Lech Poznan från ett finansiellt perspektiv en sannolikhet motsvarande 40 till 50 procent sannolikhet att nå en topp-3 placering en enskild säsong. Tillsammans med en låg Uefa ranking så är en strategi som har sin utgångspunkt med vinster från europaturneringarna inte särskilt logisk.

Det Lech Poznan har är en framgångsrik akademi. Enligt transfermarkt.com är marknadsvärdet på egenfostrade spelare som idag representerar Lech Poznan alternativt andra klubbar och är 25 år eller yngre cirka €40 miljoner. Det är till exempel cirka €10 miljoner mer än motsvarande siffra för Malmö FF.

Lech Poznans tar sig fram med hjälp av ett positivt transfernetto från export av egenfostrade spelare vilket förväntas finansiera klubbens resultatmål.

Det är en svår balansgång. Erfarenheten säger att klubbar generellt har väldigt svårt att från år till år balansera verksamheten mellan utveckling och resultat. Inte sällan tenderar fokus skifta från utveckling till resultat så fort utvecklingsbenet har genererat ett finansiellt överskott. När väl resurserna börjar ta slut så har man ofta förlorat momentan när man till slut återigen börjar intressera sig mer för utveckling.

Kompromissen mellan resultat- och utvecklingsorientering är också otydlig. Både internt inom den egna organisationen och för klubbens intressenter.

Jag tycker att Lech Poznan är ett exempel som illustrerar den komplexiteten mycket väl. Mycket ojämna sportsliga resultat under de senaste sju åren och flera skiften i val av transferstrategi under de senaste tio åren. Speltiden för de unga egenfostrade spelarna har varit som en berg och dalbana sedan 2016.

Kanske saknar ledningen en tydlig idé på vilken väg man vill röra sig framåt? Kanske saknar man tålamod? Kanske är den känslomässigt engagerad och baserar sina beslut på känslor? Kanske är det omgivningen, det som Johan Cruyff kallade för en torno vilket enligt honom är det som hindrar FC Barcelona från att över tid nå sin fulla potential. Alltså funktionen av samtliga klubbens intressenters förväntningar, åsikter, politik, etcetera – vilket över tid präglar den sittande ledningens sätt att arbeta på.

Under länken har jag gjort en tidserieanalys över Lech Poznans beteende.

Lech Poznan tidsserie.

————————————-

* https://osynligahanden.com/2021/03/20/allsvenskan-dynamiskt-konkurrenslandskap/

Fotbollskapitalismen och fotbollshantverket

I augusti blir det 10 år sedan familjen Glazer tog Manchester United (ManUtd) till börsen.

Sedan dess har ManUtd köpt tre spelarkontrakt från Borussia Dortmund, två från Sporting, Ajax respektive Porto och ett kontrakt från Benfica för den totala summan av €355 miljoner (transfermarkt.com). Den ekonomiska rationalen är att de säljande klubbarna skapar värde genom förädling och försäljning av talang. ManUtd förväntas å sin sida skapa värde genom att förädla slutprodukten kommersiellt. Man skulle kunna säga att transfersumman representerar distribution av det kommersiella värdet till de klubbar som har bidragit till produktionen av det.

Hade man investerat $100 i ManUtd den första dagen som aktierna handlades så hade det idag varit värt mindre än $90. Hade man samma dag lagt €100 på aktier i Benfica så hade aktierna idag varit värda €570. Faktum är att samtliga ovan nämnda underleverantörer har presterat bättre på börsen än ManUtd under motsvarande period (Figur 1).

Inte heller står sig underleverantörerna särskilt mycket sämre när det kommer till sportsliga resultat. Tittar man på rankingen baserad på fem års resultat i Uefas turneringar så är ManUtd placerade på en delad 8:e plats. Ajax ligger på en 10:e och den lägst rankade nämnda underleverantören – Benfica på en 23:e plats. Det är en väldigt liten skillnad med tanke på det enorma gapet om man mäter resurser i termer av kommersiella intäkter.

Jag tror inte att det är särskilt svårt att förklara ManUtd kräftgång på börsen. Jag har valt att göra det genom ett enda nyckeltal (figur 2) baserat på data från årsredovisningarna.

Capex i spelarkontrakt, det vill säga nettoinvesteringen (populärt kallat net spend) i relation till Ebitda har upplevt en konstant ökning sedan ManUtd noterades på börsen. Ebitda är alltså rörelseresultat före av- och nedskrivningar, före finansnetto samt före skatt. Det är en god proxy för det kassaflöde som företaget genererar i den dagliga verksamheten, alltså skillnaden mellan inkomster och utgifter.

ManUtd:s Ebitda hade upplevt en stark tillväxt under en längre tid för att sedan röra sig i sidled under de senaste fem åren (nedpressat under två pandemiår). Däremot har de positiva kassaflödet i en allt större utsträckning gått åt till förvärv av nya spelare. Under de nio säsonger sedan Alex Ferguson slutade har 75 procent av Ebitda gått till utgifter för spelarkontrakt. Även om man räknar bort bruset i samband med pandemin så hamnar man på dryga 60 procent. Det kan jämföras med 25 procent under de nio åren fram tills Ferguson pension. Trots det har ManUtd prestationer på fotbollsplanen blivit sämre.

En allt mindre andel av kassaflödet har i slutändan blivit fritt för aktieägarna och historien med företagsledningens prestationer och prioriteringar ligger i grund till att förväntningarna är lågt ställda på att sakers tillstånd ska bli bättre.

Och tittar man på data i transfermakt.com så visar den en liknande bild (Figur 3).

Enligt transfermarkt.com har ManUtd nettoinvesterat €1016 miljoner i spelarkontrakt sedan sommarfönstret 2012 (data från årsredovisningarna säger €1200 miljoner). Med tanke på att den ingående balansen var €424 miljoner så borde rimligen dagens balans var €1440 miljoner i truppvärde. Det är dock €726 miljoner. ManUtd har med andra ord förstört spelarvärde motsvarande €714 miljoner. Det kan bero på att ManUtd har betalat en premie på förvärvade spelarkontrakt, alltså betalat ett högre pris än vad spelarna i själva verkat har varit värda. Det kan också ha berott på att spelarna har minskat i värde under sin tid i ManUtd. Troligen är det en kombination av båda sakerna.

Den svaga prestationen i den sportsliga delen av verksamheten har fått konsekvenser på den kommersiella delen. Säsongen 2015-16 var ManUtd rankat högst på Deloitte Football Money League (Figur 5). I den senaste upplagan var man nere på en femte plats.

ManUtd:s raka motsats är Liverpool. Liverpool är inte noterat på någon marknadsplats men Fenway Sports Group (FSG) tog över klubben under 2010 i ett väldigt dåligt skick till ett pris av knappa €400 millioner. FSG har sedan dess haft en tydlig sportslig strategi som legat i grund för kommersiell tillväxt. Liverpools truppvärde i juni 2012 uppgick till €235 miljoner. Sedan dess har klubben – enligt transfermarkt.com – nettoinvesterat €387 miljoner. Dagens balans borde med andra ord uppgå €622 miljoner. Truppvärdet är dock €911 miljoner. En förädling motsvarande €289 miljoner som har skapats genom en god scouting och utbildning av spelare.

Liverpool har också varit skickliga på att sälja spelarkontrakt när marknaden har betalat en stor premie över värdet (Coutinho) samt göra exit på kontrakt som har börjat minska i värde (Mané).

Idag har Liverpool i stort sätt tagit in hela det stora kommersiella inkomstförsprång som ManUtd hade på dem för tio år sedan. Det är inte särskilt konstigt. Värdet för företag av att associera sig med ManUtd har minskat i relation till att göra motsvarande med Liverpool. Under de senaste fem åren har ManUtd:s kommersiella intäkter gått i sidled.

FSG har lyckats både med att förädla truppvärdet samt det kommersiella värde hos Liverpool. Det finns idag egentligen ingen anledning till att Liverpool skulle vara mindre värt än ManUtd, cirka €2.5 miljarder baserat på senaste slutkursen i New York.

Det är ganska uppenbart att företagsledningen i ManUtd inte har engagerat sig särskilt mycket i den sportsliga verksamheten efter att Alex Ferguson lämnade klubben. Jag har tidigare uppmärksammat att ManUtd saknar en fotbollsstrategi (länk).

Under en digital konferens med investerarkollektivet i samband med en kvartalsrapport år 2018 sade den dåvarande VD:n Ed Woodward att sportsliga resultat egentligen inte har någon ingen större inverkan på vad ManUtd kan göra i den kommersiella delen av verksamheten. Det får nog betraktas som en historiskt dålig omvärldsanalys och något som rimligen borde ligga i grund till avsked. All data pekar på att ägarna borde intressera sig mer av den sportsliga verksamheten.

Uppenbart är att genuint fotbollshandverk betalar sig. Fotbollskapitalismen fungerar trots allt ganska väl.

Figurer 1-5.

Figur 1
Figur 2
Figur 3
Figur 4
Figur 5

Strategiska val

DN hade den förra helgen ett längre och intressant reportage om talangutveckling i Danmark och FC Köpenhamn*.

Jämförelsen mellan Allsvenskan och Superligan är intressant av flera skäl. Data tyder på att det skedde en beteendeförändring i respektive liga runt år 2015. Flera klubbar i respektive liga ser ut att ha gjort olika strategiska val när det kommer till hur resurserna inom kärnverksamheten – fotbollen – organiseras.

Logistik – Hur får man spelare in i representationslagets tillväxtkategori? Egen utveckling eller extern rekrytering? Kanske både och?

Distribution av kapitalvinster – Hur återinvesteras de kapitalvinster som görs vid realisering av spelarkontrakt i värdekategorin?

 En analys av spelardata från transfermarkt.com tyder på att det har skett en kollektiv förändring i resursallokeringen i respektive liga. Nedan heatmap visar distributionen av spelarnas värde baserat på ålder respektive andel av total speltid. Perioderna är fem säsonger åren 2011 till 2015 respektive 2018 till 2022 (allsvenska säsongen 2022 till och med sommaruppehållet).

Det är ganska tydligt att det har skett en strak förskjutning av värde i Superligan från den högra till den vänstra sidan i figuren. I allsvenskan har det skett en förskjutning i den andra riktningen.

Hösten 2020 publicerade Uefa en kartläggning av ungdomsakademiverksamheterna i sina respektive underliggande förbund**.

Enligt rapporten ligger den generella årliga budgeten för akademiverksamheten i Danmark på €1 till 2 miljoner per klubb. De danska akademierna har generellt 5 till 7 heltidstjänster för tränare. Övriga heltidstjänster inom medicin, utbildning, analys och administration ligger på 4 till 8 st.

I Sverige är den generella årliga budgeten för akademiverksamheten €0.5 till 1 miljoner. Antal heltidstjänster ligger på 6 till 10 st. Varav tränare står för 4 st.

Faciliteterna är fler i Danmark.

I Danmark är akademiernas budgetar i första hand finansierade av moderklubbarna som står för 72 procent av budgeten. I Sverige står moderföreningarna för inte mer än 28 procent. 19 procent av budgeten kommer från kommunala medel, 15 procent från Uefas solidaritetsersättning.

Också när det kommer till återinvestering av kapitalvinster i nya spelarkontrakt skiljer sig länderna år.

Data säger att danska klubbar rekryterar spelare i en yngre ålder än vad svenska klubbar gör. Men jag gjorde också en annan intressant spaning. De danska klubbarna fortsätter att investera i akademispelarna också när de börjar ta steget upp till representationslaget. Det är den rimliga förklaringen till att de stannar längre i sina respektive klubblag. Jag tittade igenom data i transfermarkt.com och det framgår att 30 procent av det totala truppvärdet i Superliga består av respektive klubbs akademispelare upp till 25 år – €76 miljoner av €258 miljoner. Det är alltså spelare som har fått fortsatt utbildning i representationslaget och vars värde på så sätt har förädlats.

I Allsvenskan är motsvarande ratio 14 procent – €25 miljoner av €173 miljoner. De svenska klubbarna förefaller göra en exit så fort spelarna har slagit igenom i representationslaget. En trolig anledning är att de svenska klubbarna slutar att tillföra resurser till akademispelarna. Speltid och pengar används istället till den högra sidan i matrisen.

source: transfermarkt.com

Har den danska klubbfotbollen tagit ett större företagsekonomiskt perspektiv när man har gjort sina strategiska val om hur klubbens resurser organiseras så att de förväntas ge bäst värdeutveckling över tid?

I Sverige pratar man inte sällan om att man vill behålla talangerna något år längre. Prata om det kommer man att få fortsätta göra så länge det inte flyttas över resurser från den högra till den vänstra sidan i matrisen. För man kan inte både äta kakan och ha den kvar. Om man verkligen vill det så behöver man planera och organisera sin verksamhet efter det. Det är ett strategiskt val och beslut vilket rimligen ligger på en föreningsstyrelses bord.

source: transfermarkt.com

För att belysa förändringen i hur distributionen av resurserna i spelartruppen har förändrats har jag delat in spelarna i fyra olika kategorier. Staplarna längs ner visar den årliga allokeringen per respektive kategori.

Tillväxtkategorin (growth) – spelare under 25 år med mindre än 50 procent av speltiden är spelare som generellt är på väg upp i karriären och rimligen tar klivet upp till värdekategorin. Rörelsekostnaderna i denna kategori är generellt förhållandevis låga.

Värdekategorin (value) – spelare upp till 25 år med mer än hälften av speltiden är etablerade spelare som förutom produktivitet på planen också har ett värde transfermarknaden. Generellt mycket värde för pengarna. Svårt att skriva nya kontrakt med spelare i denna kategori då de i det här läget vet sitt marknadsvärde. Marknaden också.

Seniora kategorin (seniority) – spelare äldre än 25 år som tillför senioritet. Generellt god valuta för pengarna.

Alternativkostnader (opportunity cost) – spelare äldre än 25 år som har mindre än hälften av speltiden. Här ska man rimligen undvika att binda mycket värde på grund av att det generellt rör sig om en hög rörelsekostnad med mindre nytta.

* https://www.dn.se/sport/den-danska-modellen-bakom-talangexplosionen/

** https://www.uefa.com/insideuefa/news/0261-1056f674e98d-735b4b43930a-1000–uefa-releases-study-results-on-training-facilities-and-youth-in/

AC Milan och institutionellt kapital

Veckans stora nyhet har varit den amerikanska riskkapitalfirman Elliott Managements försäljning av AC Milan till en annan amerikansk firma, RedBird Capital. Om Elliot var en spelare med en mer kortsiktig investeringshorisont så får RedBird betraktas som en med som är betydligt längre under vilken man strävar efter att uppnå en kapitaltillväxt.

Transaktionen uppges landa kring €1.2 miljarder. Värderingen motsvarar ungefär 3 gånger intäkterna, givet att man adderar premier från Champions League vilken Milan har kvalificerat sig till. Det kan ställas i relation till värden på börsnoterade klubbar som Manchester United med knappa 4 gånger intäkterna, Juventus 2 gånger intäkterna samt Borussia Dortmund med lite mindre än 2 gånger intäkterna.

Våren 2017 sålde Silvio Berlusconi AC Milan till ett kinesiskt konsortium för €740 miljoner. Kineserna finansierade köpet med hjälp av ett lån på €300 miljoner från Elliot Management. Ett år senare klarade konsortiet inte av att fullfölja sina finansiella åtaganden gentemot Elliot vilket följdes av att ägandeskapet av klubben övergick i Elliots händer, i juli 2018.

Elliot har sedan dess tillfört ca €500 miljoner i finansiering till klubben (enligt ÅR 2018-19 till 2021-22). Ca €250 miljoner har gått till investering i spelarkontrakt, Ca €50 miljoner till investeringar i materiella tillgångar och resten för att finansiera den dagliga verksamheten som har varit ett stort sorgebarn under lång tid. Säsongen 2020-21 var förlusten nere på €92 miljoner som trots pandemin var det lägsta underskottet på fyra år.

Investeringarna i spelartruppen har i första hand gjorts med ett värdeperspektiv för ögonen. Truppen har föryngrats kraftigt och det finns idag ett värde i som inte fanns där för fem år sedan.

Tack vare det har AC Milan omvandlats till en attraktiv tillgång att förvärva där det idag finns en flexibilitet på hur verksamheten ska utvecklas vidare och göras lönsam.

Den europeiska fotbollen har under de senaste åren upplevt alltmer större inflöde av institutionellt kapital. Med det följer nya idéer om hur klubbarna ska drivas. Det har skrivits spaltmeter om det europeiska fotbollslandskapet som är extremt utmanande att navigera i med sin kapitalistiska struktur i form av stora belöningar för framgång respektive stora bestraffningar vid misslyckanden. Det är naturligtvis sant och sakernas tillstånd blir dessutom inte bättre när besluten hos klubbarna baseras på känslor samt sportsliga resultat från den senaste matchdagen.

Men om man letar lite bland data så kan man redan idag hitta flera exempel på klubbar på olika nivåer som har lyckats positionera sig väl och som har funnit en balans mellan lönsamhet och sportsliga resultat. Det som särskiljer dem från den stora massan är ett systematiskt beteende över tid även om man byter manager, en eller flera gånger. De klubbar går enklast att identifiera via truppstrukturen och transferpolicyn.

Jag tror att landskapet sakta men säkert kommer att uppleva en beteendeförändring under de kommande åren. med en bolagsstyrning vars strategiska arbete baseras mer på data snarare än känslor.

För att belysa förändringen i hur distributionen av resurserna i spelartruppen har förändrats har jag delat in spelarna i fyra olika kategorier. Staplarna längs ner visar den årliga allokeringen per respektive kategori.

Tillväxtkategorin (growth) – spelare under 25 år med mindre än 50 procent av speltiden är spelare som generellt är på väg upp i karriären och rimligen tar klivet upp till värdekategorin. Rörelsekostnaderna i denna kategori är generellt förhållandevis låga.

Värdekategorin (value) – spelare upp till 25 år med mer än hälften av speltiden är etablerade spelare som förutom produktivitet på planen också har ett värde transfermarknaden. Generellt mycket värde för pengarna.

Seniora kategorin (seniority) – spelare äldre än 25 år som tillför senioritet. Generellt god valuta för pengarna.

Alternativkostnader (opportunity cost) – spelare äldre än 25 år som har mindre än hälften av speltiden. Här ska man rimligen undvika att binda mycket värde på grund av att det generellt rör sig om en hög rörelsekostnad med mindre nytta.

Därför borde vi prata mindre om Silly Season

Bästa fönstret någonsin! Så beskrevs Paris Saint Germains sommaraktiviteter för bara lite drygt ett halvår sedan. Ansträngningarna på transfermarknaden ledde till en åttondelsfinal i Champions League. PSG var tillbaka på de resultat som man nådde åren 2017 till 2019. Anekdotiskt? Kanske. Men vi älskar trots allt anekdoter.

Samtidigt, är vår besatthet av Silly Season verkligen sund?

Under de senaste fem åren har Liverpool FC rekryterat spelare för lite drygt hälften av de pengar som Manchester United har spenderat på nyförvärv. Men enligt transfermarkt.com är Liverpools trupp värderad 10 procent högre än Manchester Uniteds dito.

Liverpool vet exakt vilken typ av spelare de vill rekrytera och de vet exakt hur de ska utbilda sina spelare enligt sin fotbollsfilosofi. Och framför allt är de konsekventa i det de gör. Åtminstone har man varit det under de senaste sju åren.

Liverpool är skickliga på att förädla spelare under kontrakt. Alltså inte nödvändigtvis med målet om en försäljning utan förädling med syfte på i första hand prestation för laget under en längre tid.

Så lite som 20 procent av Liverpools truppvärde kommer från nettoinvesteringar i spelare. 80 procent kommer från egen förädling. För Manchester United är det tvärtom, deras truppvärde består till allra största grad av nettoinvesteringar och knappt någon förädling alls. Manchester United har troligen inte en blekaste aning om vad de gör. De rekryterar förväntad prestation direkt men på grund av en dålig sportslig organisation blir det med ett dåligt resultat.

Det finns flera klubbar som genom sina unika fotbollsstrategier samt genom en strategisk organisation av spelartruppen är skickliga på att förädla värde.

100 procent av Ajax truppvärde är förädlat. Ja, så är det faktiskt. Ajax har ett negativt handelsnetto, alltså ett konstant talangnettoutflöde. Ajax hanterar det i första hand genom att de är skickliga på att integrera akademispelare in till A-laget. Drygt 40 procent av den totala speltiden den här säsongen är från spelare som har tillhört klubben minst tre säsonger i åldern 15-21 år.

Också Benfica har ett truppvärde som är till 100 procent förädlat. De är skickliga på att integrera akademispelare samt handel med spelarkontrakt. Det senare betyder att Benfica rekryterar spelare, utbildar dem och säljer vidare spelarnas kontrakt för ett högre pris. Benfica har under de senaste fem åren det största positiva transfernettot i Europa. och i och med det det största negativa talangnettoutflödet. Trots det är Benfica rankade bland de 30 bästa klubbarna baserat på resultaten i de europeiska cuperna.

Borussia Dortmund specialiserar sig på handel med spelarkontrakt. Så lite som 4 procent av den totala speltiden har gått till egenfostrade spelare. Av de 18 spelare som har debuterat i A-laget senaste fyra åren får jag det till 4 stycken som har gått igenom den egna akademin. 100 procent av Dortmunds truppvärde ett förädlat genom deras skicklighet i att identifiera, rekrytera, utbilda talang, sälja vidare och återinvestera.

Bodö/Glimt fotbollstrategi vilar på tre ben. En förankrad spelfilosofi med en tydlig metod och taktik som inte ändras från år till år, en försörjningskedja bestående av både akademispelare och externrekrytering av unga spelare, samt en mycket hög kvalitet i träningsprocessen. Sedan den första februari 2019 har Bodö/Glimt tredubblat sitt truppvärde. Värdet skapas genom integrering av akademispelare i A-laget samt handel med spelarkontrakt där man under de senaste fem åren har haft det största positiva transfernettot i Norge.

FC Salzburg, troligen bäst i klassen på specialisering och genom det på att skapa värde genom spelartruppen. De har specialiserat sig på integrera akademispelare samt handel med spelarkontrakt. Majoriteten av resurserna läggs på att identifiera och rekrytera talang i ålder 16-19 år. FC Salzburg måste sälja spelarkontrakt av den enkla anledningen för att klara av att ge plats på planen för ännu bättre spelare som kommer underifrån. Under den senaste femårsperioden har FC Salzburg ökat sitt truppvärde med närmare 40 procent per år, trots att klubben under den perioden har haft ett talangutflöde som är drygt fyra gånger så stort som inflödet! Med en snittålder på planen under 23 år är FC Salzburg rankade på en 20 plats baserat på resultat i de europeiska cuperna. FC Salzburg har det tredje största transfernettot i Europa de senaste fem åren vilket är häpnadsväckande eftersom Salzburgs personalkostnader inte är mycket mer än dubbelt så stora som Malmö FF:s dito.

I allsvenskan har vi ett par föreningar som har blivit skickliga på förädling av truppvärde, i första hand Elfsborg och IFK Norrköping. De tillhör klassen som är skickliga både på att integrera akademispelare samt handel med spelarkontrakt.

Elfsborgs förädlade värde under de tre senaste säsongerna har nått upp till 30 procent årligen, i relation till det egna truppvärdet. Det är tack vare det som Elfsborg på relativt kort tid – och med betydligt mindre resurser – kommit ikapp storstadsklubbarna (igen) under en för föreningen svår ekonomisk period.

Enligt transfermarkt.com nyrekryterade de allsvenska föreningarna under årets vinterfönster ett samlat truppvärde som uppgick till 35 miljoner euro. Det motsvarar 20 procent av allsvenskans aggregerade truppvärde. Ytterligare 15 miljoner euro i truppvärde tillfördes genom korttidskontrakt fram till sommaren men det är värde som mest mest sannolikt är borta redan första juli.

Under tre månaders tid – en fjärdedel av året – har alla pratat om de 20 procenten. Väldigt lite tid ägnas åt diskussion om det 80 procent av truppvärdet som klubbarna organiserar och bygger över tid. Är inte det jättekonstigt?

Hur organiseras resurserna i den 80 procent stora delen av kakan? Hur ser den demografiska strukturen ut? Finns det någon tydlig och konsekvent struktur eller förändras den godtyckligt från år till år? Hur ser kontraktsituationen ut med föreningens unga spelare, har man säkrat den förväntade värdeförädlingen eller kommer den förloras till andra? Enligt transfermarkt.com har ca 60 miljoner euro lämnat allsvenskan som bosmanfall under de senaste fem åren! Hur ser planeringen av truppen ut på tre års sikt? Hur väl passar nyförvärven in i den planeringen och truppstrukturen?

Skulle det allsvenska kollektivet genom att bli skickligare på organisation, planering och därigenom förädling av spelartrupperna med 20 procent årligen så skulle det samlade allsvenska truppvärdet per idag öka med närmare 40 miljoner euro till den allsvenska säsongsstarten 2023. Alltså ungefär lika mycket som årets nyrekryteringar!

Truppstrategi ska ej förväxlas med den grundläggande fotbollstrategin. Ajax, Borussia Dortmund och Bodö/Glimt har alla olika fotbollstrategier där det unika finns i hur man organiserar sin respektive försörjningskedja genom vilken värde skapas. Deras respektive truppstruktur däremot ser förhållandevis lika ut och framför allt är den konsekvent. Den ser mer eller mindre likadan ut år efter år. Syftet med en tydlig truppstruktur och erfarenheten från framgångsrika klubbar i Europa säger att den maximerar truppvärdet över tid snarare än enskilda säsonger.

Därför borde vi börja prata betydligt mindre om Silly Season och istället vara mycket mer intresserade av hur de 80 procenten organiseras. Det är först då vi kan börja tro på förbättrade resultat och ett mer regelbundet deltagande i gruppspelen i de olika europacuperna. För fler allsvenska föreningar än Malmö FF.

Hur arbetar din förening med truppekonomin?

Vilken är din förenings fotbollstrategi?

När jag botaniserade bland data från transfermarkt,com slog fastnade jag för en intressant sak.

Liverpool FC har ett truppvärde som är cirka 10 procent högre än Manchester Uniteds dito. Det trots att man under de senaste fem åren har investerat lite drygt hälften i spelarkontrakt än vad Manchester United har gjort.

Vid en närmare analys visar det sig att cirka 80 procent av Liverpool FC:s värde är förädlat värde och 20 procent står för nettoinvesteringar i spelartruppen. För Manchester United är det tvärtom. En väldigt liten del av truppvärdet är förädlat värde.

Många har också under de senaste åren diskuterat orsaken till att Manchester United presterar väldigt dåliga resultat på planen. Men jag tycket att de båda klubbarna förklarar det bäst i själva i sina respektive årsredovisningar.

Om man söker på ordet ”strategy” så hittar man en mycket kort och koncis sammanfattning i Liverpools årsredovisning.

The four key elements of the Group’s strategy are to:

• Improve football performance through a positive playing style and strategic player investment;

Improve the scouting and player recruitment process;

• Improve the fan experience and interaction with the Club; and

Leverage the Club’s global following to deliver profitable revenue growth.

Hälften handlar om fotbollsstrategi. Om man sedan tittar på det beteende som Liverpool FC visar på transfermarknaden så ser man att 70 procent av utgifterna för nya spelare är i ålderskategorin 23 – 25 år. Det är ganska tydligt att Liverpool söker efter spelare som är precis innan eller i början av sin peak-period och utbildar sedan dem enligt en tydlig fotbollsfilosofi.

Liverpool vet precis vad de vill göra, de vet hur vill göra det och de är konsekventa i det de gör.

ManUtd utgifter på transfermarknaden 2014/15 till 2020/21. Datakälla: transfermarkt.com

I Manchester Uniteds årsredovisning står det betydligt mer ingående om klubbens strategier. Börsnoterad som klubben är vill man visa att man har tänkt till.

Huvudpunkterna enligt nedan.

Our Strategy

Continue to invest in our team, facilities and other brand enhancing initiatives*

Expansion and renewal of sponsors

Further develop our retail, merchandising, apparel & product licensing business

Exploit digital media opportunities**

Enhance the reach and distribution of our broadcasting rights

Diversify revenue and improve margins

En möjlig fotbollstrategi nämns i den första punkten. I den beskrivande texten på drygt 2000 tecken står dock fotbollen för 10 procent(*), jag har bara klippt ut de drygt 200 tecknen och klistrat i längst ner här.

Läser man till exempel under exploateringen av digital media(**) så är det tydligt att Manchester United har gjort en omvärldsanalys inom området, man vet vad man vill göra och hur man ska göra det. Så är det också med de andra kommersiella delarna i klubbens strategi.

När det kommer till fotbollstrategin så är det ganska tydligt att Manchester United i själva verket inte har en susning av vad man vill göra och hur man vill göra det, förutom att man vill fortsätta att investera fria kassaflöden i den egna spelartruppen.

Liverpool FC utgifter på transfermarknaden 2014/15 till 2020/21. Datakälla: transfermarkt.com

Det antagandet bekräftas till viss del av beteendet på transfermarknaden där den demografiska profilen är väldigt spretig.

Man saknar en fotbollsfilosofi att utbilda spelarna inom, alla de managers som har kommit och gått under de senaste åren har mer eller mindre haft en egen idé om hur man vill spela sin fotboll. Manchester United ser ut att rekrytera spelare som förväntas prestera resultat mer eller mindre direkt. Vilket de givet förutsättningarna uppenbarligen har svårt att göra.

Vilken är din förenings fotbollstrategi?

* We are well positioned to continue reinvesting our free cash flow in brand enhancing initiatives. Our brand begins with strong on-field performance, and we remain committed to attracting and retaining the highest quality players for our first teams and coaching staff. To maintain our high standard of performance we will continue to invest in our team

** The rapid shift of media consumption towards digital, mobile and social media platforms presents us with multiple growth opportunities and new revenue streams. Our digital media platforms, applications and social media channels, are expected to become one of the primary methods by which we engage and transact with our fans around the world.We continue to evolve our media team’s capability to address these opportunities. Moreover, since 2013, we have wholly owned MUTV ensuring that we have both a greater degree of control over the production, distribution and quality of our proprietary content and better insight into how to evolve our digital media strategy as we continue to develop and roll out carefully targeted new products and
services.

Hammarby Fotboll – resultat samt värdeskapande i truppen – historiskt starkt

Hammarby IF Fotbollsförening redovisade det bästa resultatet i historien. Koncernen kom in med ett resultat efter skatt på 26 miljoner kronor.

Som vanligt är Hammarby Fotboll AB:s resultat det mest intressanta. Det är där riskerna ligger. Medans föreningen är mer av karaktären budgetorganisation som inte exponeras mot de affärsrisker som elitfotboll för med sig är Hammarby Fotboll AB föreningens enskilt största tillgång samt hyresgäst i klubbhuset som föreningen äger. Aktiebolaget är således föreningens enskilt största risk.

I verksamhetsberättelsen skriver Hammarby att Hammarby Fotboll AB redovisar ett positivt resultat före skatt på 26 552 tkr, resultatet efter skatt uppgår till 16 215 tkr. Det egna kapitalet i Hammarby Fotboll AB uppgår vid årets slut nu till 35 228 tkr. 2021 var också det bästa finansiella resultatet i bolagets historia.

Bolaget har i och med detta också nått sitt gamla mål att komma upp i 30 miljoner kronor i eget kapital. Soliditeten är 42 procent vilket är en förbättring från förra årets 31 procent. Soliditeten mäter den finansiella risken i balansräkningen (högre soliditet = lägre finansiell risk). Att soliditeten var högre 2016 med 53 procent med ett lägre eget kapital säger hur mycket bolagets ekonomi och balansräkning har vuxit sedan dess. Det är därför fortsatt viktigt att växa det egna kapitalet för att inte riskerna ska bli för stora i takt med att ekonomin växer.

Och ekonomin växer. Matchintäkterna är topp 3 i allsvenskan. Det är intressant hur Hammarby Fotboll nu försöker växa inom det segment som är klubbens främsta kompetens i den kommersiella delen av verksamheten – matcharrangemang. Med en beläggning på närmare 80 procent på matcherna finns det inte särskilt många sätt att öka matchintäkterna på än att antingen höja priset eller att arrangera fler evenemang. Hammarby har här skickligt arbetat med arrangemang kring damlaget. Framgångsrika matcharrangemang ger också bra exponering för sponsorer där Hammarby har vuxit kraftigt under de senaste åren. Att sponsorintäkterna är upp närmare 30 procent under de två pandemiåren är inget annat än mycket imponerande. 42 miljoner kronor i sponsorintäkter är med god marginal näst högst i allsvenskan och man börjar faktiskt sakta men säkert äta in Malmö FF:s enorma försprång som de under lång tid har haft på sponsorsidan.

Att 2021 var ett mycket starkt ekonomiskt år för Hammarby bekräftas också genom data från transfermarkt.com med vilken det går att göra en analys av truppekonomin.

Truppekonomi är viktigt. Det finns ett positivt samband mellan truppvärde och sportsliga resultat. En klubb kan växa sitt värde genom att rekrytera mer än vad som lämnar klubben och genom att förädla det värde som man har.

Truppvärdet har ökat. Ökningen i truppvärde har skett tack vare att klubben har förädlat mer värde än vad underskottet i rekryterat värde minus värde som har lämnat. Truppvärde och dess komponenter är inte baserat på transfer-fee utan på transfermarkts värdering av spelare.

Under 2021 förädlade Bajen talang till ett värde av €7 miljoner vilket är ungefär lika mycket som Hammarby har  förädlat totalt under åren 2016 till 2020.

”IB” ingående truppvärde 2016 är per sista december 2015, ”UB” utgående truppvärde är per sista december 2021, ”MV in” rekryterat värde under perioden, ”MV ut” värde som lämnat under perioden. Datakälla: transfermarkt.com

2021 års förädling har Bajen till största del redan realiserat under 2022, genom försäljning av två spelarkontrakt med en premie.

Analys av värdeförädlingen på €15 miljoner sedan 2016 visar att:

– Majoriteten av det skapade värdet kommer från en framgångsrik research i samt integration av spelare från Afrika, bravo!

– Den egna akademin har börjat bli produktiv och skapar värde, mycket bra!

– Övriga spelare står för den minsta delen av förädlingen, trots att den kategorin har representerats av överlägset flest spelare, stor förbättringspotential!

Datakälla: transfermarlt.com

Om man bryter ner siffrorna än mer så visar de att de största bidragen kommer från Neto Borges, Darjan Bojanic, Gustav Ludwigson och Nicola Durdic som alltså har ökat mest i värde i kategorin ”Övrigt” under åren 2016 – 2021. Tillsammans står de fyra spelarna för 130 procent av värdeökningen i den kategorin.

Det innebär (givet att truppen är lika stor vid avstämningstillfällena) att resterande kollektiv inom kategorin ”övrigt” som har representerat Bajen under de här åren har minskat i värde sedan den ingående balansen 1 januari 2016 (givet man redan var i truppen) alternativt rekryteringstillfället fram till den dag de antingen har lämnat klubben eller – om de är kvar – hade på avstämningsdagen, den sista december 2021. Långt ifrån alla har minskat i värde förstås, men som kollektiv i urvalsgruppen.

En analys av truppstrukturen från ett demografiskt perspektiv visar att Hammarby mer eller mindre har ignorerat ålderskategorin 21 till 23 år. Den kräver investeringar men erbjuder flera bra utfall och hög värdetillväxt samt en succession in den generella peak-perioden (24–28 år). Här kan spelaren utbildas till bredd eller spets.

datakälla: transfermarkt.com

Sammanfattningsvis:  

  • Marknaden har betalat höga premier för talang upp till 20 år under de senaste åren och den relativt höga förädlingen i kategorierna Afrika och akademin har gjort Hammarby Fotboll rikare.
  • Hammarby Fotboll får marginell sportslig nytta från de två kategorier som man har blivit skickliga på att förädla. Kontrakten har sålts mer eller mindre direkt efter genombrott vilket finansierar rekrytering av spelare i den kategori i vilken Bajen inte har varit lika skickliga på i sin research och förädling.

Jag kastar ut två hypoteser. De är alltså inte vad jag tror eller vet, utan antaganden om vad som skulle kunna förklara sakernas tillstånd.

  • Majoriteten av resurserna för research har distribuerats till marknaden i Afrika, för lite resurser har allokerats till research och utbildning på spelare i kategorin ”övrigt”.
  • Majoriteten av resurserna – speltid och pengar – har distribuerats till seniora spelare. Yngre har diskriminerats. Konsekvensen har varit korta kontrakt och mindre incitament att vara kvar och utbildas vidare inom Hammarbys organisation.
  • Minimalt med investeringar i förvärv av spelarkontrakt i åldern 20 till 23. Majoriteten av resurserna har använts till seniora bosmanspelare.

Att växa genom att rekrytera mer värde än vad som lämnar kräver ett mycket starkt positivt kassaflöde från den löpande verksamheten (Ebitda). Där är inte Hammarby Fotboll idag.

Det finns två vägar att gå: Bli skickligare på planering av truppen, research, utbildning och förädling i kategorin ”övrigt”. Alternativt överge den kategorin helt och lägga samtliga resurser på infrastruktur och spelarkontrakt i kategorierna ”Afrika” samt ”Akademi” – alltså öka volymen, behålla och utbilda talangen ytterligare några år i A-laget.

Hammarby Fotboll har varit väldigt långsiktiga och framgångsrika i sina processer inom väldigt många delar av organisationen, såsom sport som marknad. Bajen har också sedan fyra-fem år tillbaka en tydlig idé för vilken fotboll man vill spela vilket underlättar i bland annat planeringen av spelartrupp.

Strukturen för A-lags truppen har däremot varit av en mer kortsiktig karaktär. Det skulle kunna förklara de ojämna prestationerna på planen från år till år. I och med att Bajen inte har valt vägen att vare sig utbilda spets eller bredd i egen regi utan snarare att rekrytera det externt så har man varit väldigt exponerad mot utbudet av talang på marknaden för bosmanspelare på vilken man i första hand har rekryterat talang.

Hammarby Fotboll är starka inom det kommersiella segmentet där man förväntas växa ytterligare. Att organisera och bli mer långsiktig i sin truppekonomi har däremot en stor förbättringspotential. Jag skulle säga att det är det som hindrar Bajen från att bli stabila i den allsvenska toppen. Det är också ett område där Malmö FF inte är som starkast.

FC Salzburg – profitmax, nyttomax eller värdemax?

Tjäna pengar eller nå sportslig framgång? Kan man göra både och?

2012 bestämde ledningen i FC Salzburg sig för att strategiskt positionera klubben som en renodlad talangfabrik. Samtliga klubbens resurser allokeras till sin försörjningskedja, research samt utbildning av unga spelare. Till exempel har klubben drygt tio heltidsanställda som är dedikerade att organisera klubbens scoutingnätverk i Afrika. Man har investerat i Red Bull Academy som är en state of the art anläggning för utbildning av fotbolls- och hockeyspelare.

FC Salzburg tjänar pengar på handel med spelarkontrakt. Men försäljningarna värderas inte enbart av värdet på det enskilt sålda spelarkontraktet. Det skapas mer värde genom att klubben i samband med försäljningen bereder plats för en ännu bättre spelare som förväntas ha en än bättre värdeökning.

Det antagandet stöds av både sportsliga resultat samt årsredovisningarna, den senare visar att det bokförda värdet på förvärvade spelarkontrakt har ökat från €13 miljoner under 2017 till €32 miljoner 2020. FC Salzburg återinvesterar vinsterna i ny förädlingsbar talang. Sedan 2017 har FC Salzburg också förbättrat sin ranking i Uefas turneringar från en 50:e till en 19:e plats.

Valet att strategiskt positionera sig som en renodlad talangfanrik medför också att man har en konkurrensfördel när man rekryterar talang. FC Salzburg erbjuder en progressiv utvecklingsmiljö där spelarna – som förvisso konkurrerar med varandra – inte riskerar att trängas undan av seniora spelare vilka andra klubbar tenderar att rekrytera under perioder när resultaten på fotbollsplanen inte är de förväntade. Sedan 2016 har Salzburg rekryterat totalt 3 spelare som är 25 år eller äldre.

Sedan 2017 har FC Salzburg redovisad en samlad vinst på den nedersta raden som uppgår till drygt €80 miljoner. Senaste publicerade bokslutet, det från säsongen 2019-20 visade en vinst på €39 miljoner efter en vinst från handel med spelarkontrakt som uppgick till €76 miljoner under den säsongen.

Enligt transfermarkt.com har FC Salzburg under de senaste fem åren det tredje högsta transfernettot i Europa, strax bakom Ajax. Trots att man har ungefär hälften så stora personalkostnader som den nederländska jätten.

Fig1, datakälla: transfermakt.com
Fig2

Det som utmärker en talangfabrik är att dess främsta kunder är andra klubbar snarare än de egna supportrarna samt sponsorerna. Det värde som skapas i klubben är i första hand att tillgodose köparna av FC Salzburgs talang. Där ingår att utbilda och utveckla människor både som spelare och individer.

Säsongen 2019-20 var vinsten från handel med spelarkontrakt högre än de lokala intäkterna, alltså de från matchdag, sponsorer och media.

Fig3, datakälla FCZ ÅR

Om man ser truppen vars kontrakt är tillgångar som förväntas säljas så är drygt 95 procent av truppvärdet i kategorin tillväxt samt värde. Historiskt sett har FC Salzburg fått 90cent på €1 betalt för det värde som lämnat klubben vilket indikerar att förväntad likvid för den dagens trupp är ungefär €190 miljoner, plus minus värdeförändringar för respektive spelare fram till försäljning.

Den enorma viktningen mot tillväxt och värde kan rimligen förklaras med att det ger förväntad bäst yield, alltså avkastning över tid. Men det är också en metod att minska de finansiella riskerna genom att ha i stort sätt hela sitt truppvärde försäljningsbart.

Timingen för den strategiska positioneringen var extremt lyckosam med tanke på den starka tillväxten och prisinflationen på transfermarknaden som tog fart säsongen 2014-15. Avkastningen på handel med spelarkontrakt har vida överstigit de intäkter som deltagande i Uefas turneringar genererar.

Positioneringen visade sig också vara lyckosam under pandemin där marknaden för handel med spelarkontrakt mer eller mindre dog för spelare 25 år och högre men bibehöll bra likviditet för den talang som FC Salzburg säljer.

Givet att FC Salzburg fortsätter att vara skickliga i den operativa dagliga verksamheten är det enskilt största hotet mot klubben att man börjar kompromissa med sin strategi och börjar rekrytera in fler seniora spelare med syfte att på kort sikt försöka förbättra de sportsliga resultaten. Del är inte organisationen anpassad eller erfaren för den typen av rekrytering och utbildning, dels skulle det öka den finansiella risken i spelarportföljen.

Enligt transfermakt.com värdering så var FC Salzburgs trupp för fem år sedan ca 30 procent högre värderad än vad FC Köpenhamns var. Idag är skillnaden närmare 400 procent.

FC Salzburg är ett akademilag som har blivit så pass skickliga på det de gör att de presterar bättre på planen än flera ekonomiskt starkare klubbar som snarare försöker specialisera sig på sportslig prestation.

Figur 4. Värdeutveckling FC Salzburg vs FC Köpenhamn, datakälla: transfermarkt.com

Figur 5. Volymerna på transfermarknaden, demografisk bild över BIG5 ligaklubbarnas spelarförvärv, FC Salzburgs huvudsakliga kundgrupp. Datakälla: transfermarkt.com