Varians. Mars 2023. Svensk klubblagsfotboll är på väg upp på den europeiska rankingen. Djurgården skulle möta Lech Poznan i en åttondelsfinal och narrativet var topp 15 i Europa inom en närtid. Augusti 2023. Svensk klubblagsfotboll befinner sig i djup kris och helt plötsligt är förväntningarna ett ras på rankingen.

I onsdags hade BK Häcken chansen att gå vidare till den tredje kvalomgången i Uefa Champions League. Häcken behövde vinna matchen. Helst under ordinarie speltid. Enligt oddsportal.com indikerade spelbolagens odds strax före matchen en implicit sannolikhet på 0.71 för en hemmaseger, 0.11 för att KI Klaksvik skulle vinna och 0.18 för ett kryss.

Det blev ingen hemmaseger, en stor skräll förstås. Men faktum är att sådana skrällar sker med jämna mellanrum till vardags i allsvenskan. Häckens favoritskap värderades till 60 baspunkter (0.71 minus 0.11). Under de senaste sex allsvenska säsongerna har favoritskapet för ett lag varit större än så i sju procent av matcherna, det vill säga 17 matcher i snitt per säsong. Med andra ord en match i snitt i mer än varannan omgång. Ungefär var fjärde gång av de tillfällena har det slutat med att storfavoriten har lämnat planen med en poängförlust.

Ibland stutsar bollen fel och vi ägnar tusentals timmar på att analysera det. Samtidigt läggs alldeles för lite tid på den mer långsiktiga analysen.

I slutet av juni, efter lottningen av kvalmatcherna, hittade jag ett spelbolag där man kunde spela på om de svenska klubbarna skulle ta sig till ett gruppspel. Den enskild mest sannolika utfallet för Häckens del var ett gruppspel i Uefa Conference League med 0.37. Inget gruppspel överhuvudtaget var strax efter med 0.3. Den implicita sannolikheten för alla de tre övriga svenska klubbarna att nå ett gruppspel i Uefa Conference League var mindre än 0.2.

Det är en lång och svår väg in i gruppspelet, framför allt om man inte är seedad i den sista avgörande omgången. Det är många tillfälligheter som man behöver få på sin sida. För oss supportrar är det naturligtvis högst naturligt att hoppas på turen. Hur kul hade det annars varit? Klubbledningarna däremot behöver se mer nyktert på saken. De åren man ska kvala till Europa vill man gärna anstränga sig lite mer. Men den kortsiktiga ansträngningen tar rimligen resurser från långsiktigheten och utfallen av de kortsiktiga ansträngningarna är sällan särskilt bra.

Jag gick tillbaka och läste två stora mediehus ranking av allsvenska spelarförvärv inför årets säsong. Jag tittade sedan på sajten Sofascore.com som med en statistisk modell betygsätter spelarnas prestationer på planen. Av de 20 högst rankade nyförvärven hos mediehusen hittade jag färre än fem bland de 50 högst rankade spelarna enligt Sofascore.com modell hittills denna säsong. Och av de 50 högst rankade spelarna i allsvenskan enligt den statistiska modellen är färre än tio spelare nya i sina respektive klubb inför denna säsong. Den stora majoriteten finns i klubbarna sedan tidigare.

Det förvånar mig inte. Inom ramen för projekt 500 gjorde vi en övning med data från ett antal säsonger. Vi tittade på effekten av att ”satsa” under sommarfönstret. De 25 procent av klubbarna som ha värvat mest erfarna spelare under sommarfönstren har i genomsnitt tagit totalt 1.4 poäng mer under de sista 15 omgångarna än de 25 procent som har värvat minst.

Inför den förra säsongen skrev jag en text där jag ifrågasatte vår besatthet av Silly Season*. Den stora anledningen till det är att det bara är cirka 20 procent av det aggregerade truppvärdet som rekryteras in under ett transferfönster. Det borde rimligen vara mer intressant att diskutera hur klubbarna organiserar och arbetar med den stora majoriteten, det 80 procent av truppvärdet som redan finns i klubben.

Vilken fotbollsfilosofi har vi? Är den konsekvent över tid? Vem tränar oss och varför just den personen? Hur och var scoutar vi spelare som lirar med filosofin? Hur organiserar vi vår försörjningskedja – spelarlogistik?

Hur arbetar vi inom ramen för idrottsvetenskap? När spelschemat tätnar så pratas det i första hand om spelarnas fysiska status och hur de hanterar sina kroppar. Men en studie pekar på att det i första hand är det taktiska som påverkas mest**. När matchfrekvensen ökar så märks det ingen signifikant skillnad i de fysiska prestationerna jämfört med matcher när spelschemat är mer glest. Däremot visar det sig att spelarna är mindre synkroniserade med varandra i deras rörelser på planen. Relationerna i laget påverkas negativt vilket skulle kunna förklaras med att koncentrationen går ner på grund av för mycket tävlingsfotboll på kort tid.

Jag läste nyligen en intervju med Mayckel Lahdo***. Där berättar han bland annat om att han inte behöver laga mat själv eftersom AZ Alkmaar sköter det åt spelarna. De äter mat på träningsanläggningen och får med sig matlådor hem. Rimligen handlar det i första hand om att AZ arbetar med nutritionskontroll.

I ett nummer av magasinet Offside inför årets säsong kunde vi läsa ett par artiklar om hur de allsvenska klubbarna arbetar med scouting och dataanalys****. Där framgår det att bara 6 av 16 allsvenska klubbar har en heltidsanställd chefsscout på papperet. De som inte har en hänvisar ofta till att det är en resursfråga. Rimligen borde det reportaget ha haft ett högre nyhetsvärde än en slumpmässig silly season here-we-go rant under vinterns övergångsfönster.

Lech Poznan slog ut Djurgården den där kvällen i mars och gick till kvartsfinal. I sommarens kvalspel har samtliga fyra polska klubbar gått vidare till den tredje kvalomgången. Mästarna Raków Częstochowa är klara för ett gruppspel. Det återstår att se vilket. De senaste dagarna har det i Polen pratats väldigt mycken om de klubbarnas framfart i de europeiska turneringarna. Man pratar om att man är på god väg mot en status med två klubbar i Champions League. Däremot diskuteras det väldigt lite om vilken de polska fotbollsklubbarnas fotbollstrategi är.

I och med Uefa Europa Conference League utökades det totala antalet lag som deltar i gruppspelen. Fler koefficientpoäng delas ut. Det har varit en koefficientpoängsinflation. Den årliga variansen orsakar rimligen en stor del hopp i rankingen. Över tid återgår rimligen respektive land till den position som bättre kan förklaras genom dess underliggande resurser och förmåga att organisera dem så att de ger bäst resultat över tid.

Det är troligen mindre sannolikt att Ekstraklasa får en extra plats i Champions League*****

Fotbollen är en förhoppningsindustri och så länge alla ser nästa match som den viktigaste så förblir den också det.

*Därför borde vi prata mindre om Silly Season
** The effects of congested fixtures period on tactical and physical performance in elite football
*** Mayckel Lahdo: ”Drömmer om att komma hem till Hammarby en dag
**** Satan i datan!

***** Mindre sannolikt att allsvenskan får en extra plats i Champions League

Polska sommarlandskap, en oändlig landsbygd längs en tvåfilig väg som på den tiden hade benämningen E16 i en Polski Fiat 125p som tog oss genom den knappt 50 mil långa färden från Gdynia till Częstochowa. Minnen från ett sent 70-tal. Vi hade släkt på mammas sida där och besökte dem om inte varje sommar, så åtminstone varannan. Det brukade bli utflykter till klostret vid Jasna Góra. En viktig berättelse där var belägringen av klostret under Karl X Gustavs polska krig 1655. Det var förmodligen här jag för första gången lärde mig att Sverige fanns. Då hade jag inte en susning om att jag så småningom skulle leva där.

Det utdragna och framgångsrika försvaret av Jasna Góra har blivit en patriotisk symbol bland Polacker genom århundraden. Men det är också en symbol i mängden under den stökiga polska historien. ”God’s Playground” är en passande titel på historikern Norman Davies bok som täcker en 1000-årig historia av Polen.

Davies titel skulle också kunna vara ett passande namn på en bok om den polska fotbollen efter systemskiftet i landet 1989.

Det fanns en period av laglöshet med en stor korruptionshärva som tog fart och växte under 90-talet. Vi såg ett fantastiskt arrangemang av EM i fotboll 2012 med infrastrukturella investeringar i sexiga arenabyggen. Samtidigt struntade man mer eller mindre helt i den viktiga infrastrukturen för träningsanläggningar och fotbollsakademier.

Vi ser ett landskap präglat av kortsiktighet. Lechia Gdańsk och Śląsk Wrocław, två profilstarka klubbar som på kort sikt nådde förbättrade sportsliga resultat i början av 10-talet är idag båda på väg mot degradering från Ekstraklasa. I den näst högsta divisionen spelar Wisła Kraków som degraderades för ett år sedan efter en tid med dåligt management. Wisła Kraków har vunnit 13 polska mästerskap genom tiderna. Sex av dessa erövrades under 00-talet.

Lech Poznań är inne på sin tredje transferstrategi på 7 år. Legia Warszawa kramade efter flera år med förhållandevis regelbundet deltagande ut de sista miljonerna ur Uefa turneringarna säsongen 2016-17 med en trupp som hade passerat sin prime. Sedan dess har man präglats av finansiella problem, regelbundet sparkade huvudtränare och ordväxlingar mellan den nuvarande ägaren och den förra partnern som blev utköpt för några år sedan. Stundtals ganska underhållande.

Enligt EFA Club Licensing Benchmarking Report har Ekstraklasa de 18:e högsta kommersiella intäkterna i Europa. Givet detta borde ligan drifta mellan en 15:e och 20:e plats på Uefa rankingen men man är inte rankade högre än en 24:e plats.

Det är i det konkurrenslandskapet som Raków Częstochowa i helgen har chansen att säkra sitt första polska mästerskap. Det är tredje säsongen i följd som klubben slåss om de ädlaste medaljerna. Två andraplaceringar kommer mest sannolikt att följas upp med ett guld.

De senaste tre säsongerna har alla varit de mest framgångsrika i klubbens historia. bortsätt från en femårig sejour i Ekstraklasa under den senare delen av 90-talet som resulterade med en åttonde placering som bäst har Raków Częstochowa pendlat mellan andra och tredjedivisionen.

Det är nio år sedan entreprenören Michał Świerczewski började engagera sig i Raków Częstochowa. För sju år seden blev han också ägare av den.

Det var 2014 som Świerczewski presenterade den strategiska riktningen som gick under arbetsnamnet ”Awans”. Målet var att Raków Częstochowa skulle avancera sportsligt, ekonomiskt och som en viktig partner i det lokala samhället. Świerczewskis recept var i grund och botten ganska enkel. Han ville professionalisera och systematisera verksamheten som skulle växa organiskt genom kvalitetsförbättring.

Sedan dess har Raków Częstochowa gjort en imponerande resa från den tredje divisionen. Säsongen 2018-19 avancerade klubben till Ekstraklasa och placerade sig på en tionde plats under den första säsongen där.

Świerczewski har upprepade tillfällen pratat om vikten av att omge sig av kompetenta människor, När akademin skulle organiseras rekryterade han Marek Śledź som hade den erfarenheten då han tidigare i sin karriär hade ansvaret för omorganisationen av Lech Poznans akademi som idag värderas som den bästa i landet.

Scoutingavdelningen som fyller en mycket viktig del i verksamheten består av åtta heltidstjänster, varav en är placerad i utlandet. Den leds Bartosz Barnaś som hade tio års erfarenhet av yrket när Świerczewski rekryterade honom. Innan dess hade han varit scout i Cracovia, Willem II Tilburg, FC Köpenhamn och Tottenham Hotspurs.

Åtta heltidstjänster låter onekligen mycket, samtidigt erbjuder det bättre möjligheter att systematisera och kontinuerligt underhålla databasen, utvärdera och kvalitetssäkra arbetet. Dessutom bidrar det rimligen också till att klubben kan vara mer oberoende från bl.a. agenter.

Sedan 2016 har laget tränats av Marek Papszun som idag värderas som en av de bästa tränarna i Polen. En status som han saknade när han kom till Raków Częstochowa.

Świerczewski menar att han hittade Marek Papszun via internet. Han letade efter en ung polsk tränare som kunde utveckla sin spelidé och spelare i den. Han menar att han i Papszun såg en metodik som under upprepade tillfällen hade lett till förbättring. Risken låg i att Papszun gjorde det i lägre divisioner och saknade erfarenhet från elitnivå. Hans personlighet och referenser vägde till hans fördel.

Utvecklingen och resultaten som dem sportsliga verksamheten är imponerande. Raków Częstochowa har idag enligt transfermarkt.com det högsta truppvärdet i Ekstraklasa. Det kan sättas i relation till att man bara har de fyra högsta kostnaderna i ligan.

Om man bryter ner hur utvecklingen av truppvärdet har skett så ser man att det enskilt största bidraget kommer från utveckling av spelare under kontrakt. Alltså det som Świerczewski letade efter, en utveckling av spelidé och spelare i den.

Beteendet på transfermarknaden indikerar att strategin har varit att identifiera förhållandevis unga spelare som besitter en god förmåga att lära sig, utvecklas i en miljö med en mycket stark träningskultur.

En intressant spaning är att ledningen i Raków Częstochowa inte är rädda att släppa högt värderade spelare som håller på att passera sin högpresterande period (24-28 år). Uppenbarligen bedömer man att kostnaden att försöka behålla dem längre överstiger nyttan.

För några veckor sedan meddelades att Patryk Kun ansluter till Legia Warszawa efter säsongen när hans kontrakt med Raków löper ut. Kun kom till Raków när han var 22 år gammal i januari 2018 och hade då ett marknadsvärde på €275k. Idag är Kun värderad till €1.5m på transfermarkt.com

Enligt data från transfermarkt.com har de fyra högst värderade spelarna som har lämnat Raków Częstochowa i åldern 27 till 29 år under de senaste två åren minskat i värde med 60 procent i sina nya miljöer efter att de har lämnat klubben. Tagarna för två av dessa spelare, Wisła Kraków och Śląsk Wrocław har rimligen betalat löner till dessa baserade på deras gamla prestationer. Prestationerna hos Wisła respektive Śląsk har däremot inte motsvarat den kostnaden.

Świerczewski sade förra veckan i en intervju* att årets säsong är en för vilken man under en tid har arbetat med att maximera prestationen. Och tittar man på demografin i truppen så är det också ganska tydligt. Man har konsoliderat truppen så att majoriteten av speltiden ges till spelare som statistiskt sett befinner sig i sina bästa fotbollsår, 24 till 28 år.

Med ett mästerskap i ryggen förväntar sig många i Polen en storsatsning på Champions League. Świerczewski sköt i samma intervju ganska snabbt ner de förväntningarna med motiveringen att det inte är så de arbetar men också helt enkelt att man inte har råd med det.

Och trots att alla pilar pekar uppåt så finns det ett par frågetecken.

Det första är organisationen. Sedan 2016 har Raków Częstochowa haft fem olika sportchefer. Kraven är höga och vid åtminstone ett tillfälle har Świerczewski förklarat att anledningen till avskedet var att man efter ett år under sportchefens tid i sin tjänst kom till insikt att man hade olika syn på transferpolicyn.

Raków Częstochowa har sedan 2016 också haft tre olika verkställande direktörer. Det förefaller ganska tydligt att de starka personerna som har drivit Raków Częstochowas utveckling är Świerczewski och Papzun. I sommar slutar den senare efter sju år på tränarposten.

Det andra frågetecknet är affärsmodellen. Den nuvarande är inte hållbar över tid. Trots att kostnaderna är lägre än hos toppkonkurrenterna så är inte intäkterna tillräckligt höga. Raków Częstochowa finansierar sin balansräkning med krediter. Det egna kapitalet är negativt.

Raków Częstochowa må har utvecklat och förädlat mycket truppvärde, men man har inte kunnat realisera det i någon större utsträckning. Klubben är kommersiellt begränsad, dels på grund av att man saknar en modern fotbollsstadion, dels på grund av att varumärket är betydligt svagare än de marknadsledande klubbarna i Polen, Legia Warszawa och Lech Poznań.

De två främsta metoderna att realisera förädlat truppvärde är premier från regelbundet deltagande i gruppspelen i de europeiska cuperna eller regelbunden handel med spelarkontrakt.

Erfarenheten säger att det inte är hållbart över tid för klubbar som inte är marknadsledande att navigera med en strategi baserad på intäkter från premier i de europeiska turneringarna. Man gör sig extremt exponerad mot resultat i enskilda matcher där variansen (slumpen) är hög.

De senaste veckorna har givit vissa svar.

Marek Papszuns efterträdare är utsedd. Det är hans assisterande tränare Dawid Szwarga, 32 år gammal. Świerczewski motiverar valet att man nu precis som för åtta år sedan letade efter en ung polsk tränare som kan fortsätta det utvecklingsarbete som Raków Częstochowa har påbörjat. Szwarga saknar erfarenhet från att vara huvudtränare. Świerczewski förklarar att han är en diamant värd att slipa och som han ser en hög höjd i men tillägger att han troligen inte hade fått jobbet ifall han hade varit i en annan klubb och man hade saknat kunskap om hans personlighet.

Rimligen kommer sportchefen Robert Graf att behöva ta större plats och mer ansvar.

Också angående affärsmodellen har Świerczewski gett en del ledtrådar. Man har för avsikt att föryngra truppen, bland annat med syfte att skapa ytterligare ett intäktsben, intäkter från spelarövergångar. Hittills har dessa varit av en mer spontan karaktär. Om det ska vara vägen framåt för ett starkare Raków Częstochowa så fall behöver man i så fall också systematisera handeln med spelarkontrakt.

Strategin för vägen framåt verkar trots allt inte hänga på förhoppningar om stora premier från europacuperna utan snarare om att stegvis fortsätta att utveckla klubben. Premierna får komma som en bonus.

Świerczewski har tidigare sagt att erfarenheten från de snart nio år som han har varit engagerad i klubben är att det egentligen inte är någon skillnad från att utveckla ett företag, så länge som man förhåller sig till den långsiktiga analysen. På kort sikt däremot kan slumpmässiga utfall i enskilda matcher orsaka brus.

Den europeiska fotbollen har under årtionden med vissa undantag präglats av känslomässiga beslut på ledningsnivå som baseras på resultaten i de senaste matcherna och den kommande matchen betraktad som den viktigaste. De ständiga kollektiva finansiella problemen är en funktion av det. Under de senaste åren har det i flera ligor börjat dyka upp klubbar som har börjat arbeta mer professionellt och processinriktat. Ett rimligt antagande är att den trenden fortsätter i takt med att allt mer institutionellt kapital söker sig till den europeiska fotbollen.

Świerczewski har onekligen hittat en lucka i det polska konkurrenslandskapet där professionalism och systematik har blivit en stor konkurrensfördel. Att progressionen har varit stor har varit ganska tydligt under en längre tid. Att resultaten har blivit så pass goda och kommit så pass snabbt är inte bara imponerande utan de ger också en god förklaring till Ekstraklasas svaga Uefa ranking och målar en god bild över brister som polsk fotboll besitter.

* https://youtu.be/ipjySMiEBF4

Cies Football Observatory publicerade i veckan en intressant lista* över de 100 högst värderade u23 spelarna utanför de fem största ligorna. Värderingen är gjord av deras algoritm som är baserad på historiska spelarövergångar där man räknat ut sambandet mellan spelarnas egenskaper samt klubbars karakteristika och priset vid händelse av en övergång.

Om man kategoriserar data från listan så kan man få fram snarare en bild över värderingen av klubbarnas infrastruktur samt interna processer för utveckling och utbildning av fotbollsspelare. Man ser också att anfallare är den position som dominerar. Faktum är att hälften av alla transferutgifter i världen är på anfallare.

Det är till exempel väldigt imponerande att Ajax har fem spelare med på listan trots att man sedan förra sommaren hade sålt sex spelarkontrakt till big five ligaklubbar för närmare en kvarts miljard euro. Klubben är oerhört skicklig på att utveckla många spelare, hela tiden.

Det är inte särskilt överraskande att när man kategoriserar data efter vilka klubbar som de mest värdefulla spelarna representerar så finns det mesta värdet hos de som specialiserar sig på att utveckla värde. Ajax, Salzburg och Benfica har under de senaste fem åren sålt spelarkontrakt för totalt €1.7 miljarder med ett positivt transfernetto på närmare en miljard euro.

De tre klubbarna hör också till de utanför big five ligorna som är högst rankade baserat på Uefas koefficient. Inkomsterna från spelarövergångar bidrar i väldigt hög utsträckning till att hela tiden utveckla och förbättra kvaliteten på ledare, instruktörer, specialister och spelare.

När man kategoriserar listan efter vilka ligor spelarna representerar så finns mest värde och flest spelare i Nederländerna. Nästan var femte spelare på topp 100 listan finns i Eredivisie. Det totala värdet på de 100 spelarna uppgår till €1870 miljoner. €440 miljoner, närmare 25 procent finns i Nederländerna.

Skandinavien representeras av två klubbar, båda i den danska ligan. Två spelare i FC Köpenhamn och en i FC Midtjylland.

För två månader sedan publicerade Uefa sin årliga Club Licensing Benchmarking Report**. I den finns det bland annat information om hur stora utgifterna är på personalkostnader i de europeiska ligorna. Intressant nog fanns också en nedbrytning mellan spelare och övrig personal för utvalda ligor.

En spaning är att sambandet mellan utgifterna på övrig personal och Uefa ranking är starkare än det mellan utgifter på spelarlöner och Uefa ranking. På liganivå. Klubbarna i Eredivisie har störst utgifter på övrig personal bland ligorna utanför big five. Mästarklass utanför sidlinjerna.

Eredivisie klubbarnas utgifter på spelarlöner är hälften så stora som de turkiska klubbarnas dito. De turkiska klubbarna är kända för att rekrytera spelare från det som så populärt i Sverige kallas för – den högre hyllan. Trots det vinner de turkiska klubbarna betydligt färre Uefa koefficientpoäng. Man skulle kunna argumentera för att de nederländska klubbarna istället använder sina resurser till att bygga hyllor.

Enligt salarysport.com*** betalar AFC Ajax cirka 30 procent av sina spelarlöner till klubbens u21 spelare. Under nuvarande säsong har u21 spelarna fått ca 15 procent av speltiden (transfermarkt.com). Medianlönen för Ajax 19 åringar är något högre än medianlönen 21 åringarna. Det kan sättas i perspektiv med att alla fem spelare som representerar Ajax på Cies Football Observatorys lista är mellan 20 och 23 år gamla.

Investeringen i de yngres ersättning ökar rimligen tröskeln för rikare klubbar att köpa dessa tidigt på spekulation. Priset blir för högt. Talangerna får bidra till lagets prestationer och kan sedan gå vidare till större ligor när värderingen har blivit högre.

————————

*https://www.football-observatory.com/IMG/sites/b5wp/2022/wp416/en/

**https://www.uefa.com/returntoplay/news/027e-1747598eeb3b-436611261ff3-1000–how-european-football-has-emerged-from-the-pandemic-detailed/

***https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4399518

Uefa Champions League är tillbaka med ett nytt slutspelsträd. Turneringen är i första hand en arena för de globala klubbarna, alltså de klubbar som har miljontals följare runt hela jordklotet som genererar betydligt högre kommersiella intäkter.

För ganska exakt fyra år sedan gjorde Cies Football Observatory en analys av tävlingsbalansen i Champions League*. Den pekade på en tydlig trend med en ökad förutsägbarhet i turneringen. Trenden kan rimligen förklaras med distributionen av resurser i den europeiska fotbollen.

De kommande två säsongerna var också extremt magra när det kommer till deltagande av klubbar utanför de fem största ligorna i Champions Leagues slutspelsträd. De senaste två upplagorna har den trenden brutits.

De portugisiska klubbarna har mer eller mindre alltid varit väletablerade och att de inte var representerade säsongen 2019-20 får snarare ses som ett undantag. Att AFC Ajax gjorde om bedriften från säsongen 2018-19 och gick vidare till slutspel också tre år senare är kanske inte heller någon stor överraskning. Sedan reformationen i början av 10-talet har Ajax resultat blivit bättre, vilket jag noterade i min förra spaning**.

RB FC Salzburgs och Club Brügges avancemang från sina respektive gruppspel 2021-22 respektive årets säsong är däremot två ”outliers”. Det händer inte särskilt ofta att klubbar med deras storlek i truppvärde (relativt CL konkurrenter) går vidare från ett gruppspel i Champions League.

Samtidigt är det inte särskilt förvånande att det just är de två klubbarna som utgör undantagen. Båda har under flera år stegvis ökat värdet på sina respektive trupper. De har dessutom haft en tydlig idé om hur denna tillväxt ska ske. Salzburg har sedan klubben lade om sin fotbollsstrategi 2012 ökat sitt truppvärde med i genomsnitt 20 procent per år och Brügge har haft en snarlik tillväxttakt under de senaste fem åren.

Kanske är det här trendbrottet en effekt av pandemin? Den har orsakat finansiella problem hos flera klubbar från de fem största ligorna som åren innan pandemin flög lite för nära solen.

Från säsongen 2024-25 förändras formatet i Champions League. Det ska bli intressant att se hur tävlingsbalansen utvecklar sig i turneringen.   

* https://www.football-observatory.com/IMG/sites/mr/mr42/en/

** https://osynligahanden.com/2022/12/23/fotbollsekonomin/

Ännu ett år lider mot sitt slut. Om två månader är den allsvenska rapportsäsongen i full gång. På kontinenten och de brittiska öarna där klubbarna har brutna räkenskapsår som ligger i fas med fotbollssäsongen duggar rapporterna tätt.

Det är ungefär samma frågor som återkommer år efter år.

– hur stor är stridskassan inför kommande övergångsfönster?

– vilka diverse bokföringstrick kan göras för att kringgå Uefas finansiella regelverk så att man kan spendera mer i övergångsfönstret?

Väldigt lite intresse ägnas åt det som rör en fotbollsklubbs kärnverksamhet – alltså hur och hur väl produktionsresurserna organiseras. Det är lite synd eftersom det finns väldigt mycket data tillgänglig som tillåter en sådan analys.

Jag kan till en viss del förstå det. Det finns ett starkt samband mellan finansiell styrka och sportsliga resultat. Men även om finanserna till stor del avgör hur bra sportsliga resultat en fotbollsklubb i slutändan når så finns det et starkt samband mellan hur väl fotbollsklubbar organiserar sin sportsliga verksamhet och vilka sportsliga respektive finansiella resultat klubbarna uppnår.

AFC Ajax är ett bra exempel tycker jag. Bara ett par år efter Bosmandomen bolagiserade Ajax sin verksamhet och gjorde en börsintroduktion som tillförde klubben €55 miljoner som investerades i diverse aktiviteter. Samtidigt började man intressera sig mindre för det som under en lång tid hade varit Ajax levebröd – att utveckla fotbollen och fotbollsspelare i den.

De finansiella resultaten var inte särskilt bra, vilket figuren nedan visar.

Om man gör en tidsserieanalys av Ajax trupp- och övergångsdata från sajten transfermarkt.com så finner man ett mönster på att Ajax runt decennieskiftet (2010) började revidera sitt sätt på vilket man organiserade produktionsresurserna.

Ajax mer eller mindre slutade rekrytera dyra erfarna spelare och började investera mer pengar i det som tidigare hade gjort klubben framgångsrik. Man började också att återigen ge mer kärlek till akademin. När Ajax spelade semifinal i Champions League i maj 2019 bestod mer än halva truppvärdet av spelare som hade fostrats i den. Motsvarande siffra under den andra delen av 00-talet låg i runt 20 procent.

Sedan 2012 har Ajax förädlat sitt truppvärde med drygt €600 miljoner. Det är alltså skillnaden mellan ingående (2012) och utgående (2022) truppvärde minus nettot från det värde som rekryteras och det som lämnar klubben. €600 miljoner är det värde som Ajax har producerat i sin fotbollsverksamhet.

Majoriteten av värdeskapandet kommer från integrering av spelare från den egna akademin till representationslaget. Ett betydande bidrag kommer också från förädling av spelare som har rekryterats från andra klubbar och som i representationslaget har utbildats i Ajax sätt att spela. En majoritet av det skapade värdet realiseras på marknaden för spelarövergångar. De vinster som görs där återinvesteras till stor del i klubbens försörjningskedja.

Dee finansiella resultaten mellan åren 2011 och 2021 har varit bra, en vinst före skatt på totalt €244 miljoner. Det kan jämföras med de €78 miljoner i förlust som Ajax redovisade under elvaårsperioden 2000 till 2010. Också de sportsliga resultaten har blivit bättre, 2.3 poäng i snitt per match respektive 2.1 poäng i Eredivisie om man jämför de två tidsperioderna.

Det är intressant eftersom årliga tillväxttakten i de kommersiella intäkterna har varit förhållandevis jämn över tid. Det största bidraget till den förbättrade lönsamheten och sportsliga resultaten i Ajax kommer med andra ord från en förbättrad organisation av klubbens produktionsresurser snarare än utveckling av den kommersiella delen av verksamheten.

På andra sidan av skalan finner vi Manchester United, som mer eller mindre har gjort en omvänd resa. Från att ha varit väldigt skickliga på att organisera sina produktionsresurser under Alex Ferguson till att mer eller mindre fullständigt haverera.

Analysen av Manchester United handlar väldigt ofta om att klubben betalar mycket ränta på de skulder som ägarna har lagt på klubbens balansräkning i samband med förvärvet av klubben för snart 20 år sedan samt de utdelningar som klubben betalar till sina aktieägare. Sedan 2012 har Manchester United betalat £287 miljoner i räntor till kreditgivarna och £156 miljoner i utdelningar till aktieägarna. Totalt motsvarande cirka €530 miljoner. Det är naturligtvis väldigt mycket resurser som i stället hade kunnat investeras i diverse värdeskapande aktiviteter.

Men problemet ligger inte där utan i det faktum att Manchester Uniteds sportsliga verksamhet har varit dysfunktionell. Sedan 2012 har Manchester United förstört drygt €700 miljoner truppvärde. En starkt bidragande orsaken är att David Moyes, Louis van Gaal, José Mourinho, Ole Gunnar Solskjaer, Ralf Rangnick och Erik ten Hag har alla helt olika idéer och metoder på hur fotboll ska spelas. De spelare som respektive manager har rekryterat passar således inte riktigt in i efterföljarens ramverk. De blir på så sätt mindre produktiva och förlorar sitt värde. En hög lön hos Manchester United gör dessutom spelarna inte särskilt attraktiva på övergångsmarknaden.

Jag gjorde en analys av Premier Leagues övergångsfönster genom åren. Under Alex Fergusons tid som manager lade Manchester United lite drygt 30 procent av sina transferutgifter på spelare i kategorin som man skulle kunna kalla high potential, det vill säga spelare i åldern upp till 20 år. Det binder kapital men säkerställer samtidigt en organisk succession i truppen. Där är inte Manchester United idag, under de senaste sju åren har man allokerat ungefär 5 procent av sina transferutgifter till den kategorin av spelare. Det är inte av finansiella anledningar utan strategiska, eller kanske snarare brist på det senare.

Under de senaste fyra åren har Manchester Uniteds finansiella hälsa till slut börjat försämras. Från att skuldsättningsgraden (debt-to-equity) under en lång tid legat på en stabil nivå runt 1:1 var den vid det senaste rapporttillfället uppe på 6:1 (Q1 -2022/23). Det är i första hand det egna kapitalet som har minskat.

För ett par månader sedan meddelade ägarna att man söker något som man kallar strategisk finansiering men att man också är öppen för en försäljning av Manchester United. Det är rimligt, båda alternativen. Klubben kommer att behöva finansiering till investeringar i dels spelartruppen, dels det faktum att Old Trafford börjar bli slitet och kommer att kräva investeringar i en modernisering. De nuvarande ägarna har visat sig inte vara särskilt intresserade av att tillföra egna pengar till klubben och de försvagade finanserna omöjliggör mer lånefinansiering. Hade Manchester Uniteds organisationen av den sportsliga verksamheten fungerat väl så hade troligen varken strategisk finansiering eller försäljning varit särskilt aktuell. 

Intäkterna hade varit högre (i första hand premier från Uefa Champions League), utgifterna mindre (mindre investeringsbehov i spelartruppen) och Manchester United hade kunnat finansiera sina kommande investeringsbehov med hjälp av kassaflöde från det egna rörelseresultatet.

********************

I samband med de återkommande krisrubrikrubrikerna från finansiellt pressade klubbar har Olof Lundh vid flera tillfällen funderat på hur personer som är framgångsrika i näringslivet i så många fall misslyckas kapitalt när de tar plats i fotbollsklubbars styrelser eller i andra ledande positioner?

För ett par månader sedan lyssnade jag på en intervju i polska Canal+ med Michał Świerczewski, ägare av den polska klubben Raków Częstochowa. Raków har på en relativt kort tid gjort en resa från den tredje divisionen till de högre placeringarna i Ekstraklasa. Enligt transfermarkt.com har har Raków Częstochowas truppvärde under de senaste fem åren ökat från €2 miljoner till €34 miljoner. Analysen säger att bidraget i första hand har kommit i form av €25 miljoner från identifiering, rekrytering och utbildning av spelare i klubbens sätt att spela samt €5 miljoner i bidrag från skicklighet i handel med spelarkontrakt.

Świerczewski som på ett framgångsrikt sätt grundat detaljhandelskedjan x-kom fick frågan om det fanns någon skillnad på att driva en fotbollsklubb och en affärsrörelse utanför fotbollsbubblan. Han menar att erfarenheten från de snart sju år som han har varit i klubben säger att det inte finns någon skillnad, så länge som man förhåller sig till den långsiktiga analysen.

I boken The Numbers Game skriver Chris Anderson och David Sally om slumpen inom fotbollen. En analys av spelbolagens odds och faktiska utfall av matcherna i Europas fem största ligor samt Champions League säger att favoriten i en enskild match vinner i lite drygt hälften av fallen. Risken att som favorit förlora poäng inom fotbollen (närmare 50 procent) är också högre än i andra lagsporter där den enligt Anderson och Sally ligger mellan 30 procent (handboll) och 40 procent (baseball).

Jag roade mig att titta på hur det förhåller sig allsvenskan. Jag tog ner matchodds från sajten oddsportal.com (genomsnitt från ca 15 olika spelbolag) för de sex senaste allsvenska säsongerna och räknade om oddsen till implicita sannolikheter för respektive matchutfall, justerat för spelbolagens marginal. Resultatet väldigt lik det Chris Anderson och David Sally kom fram till, förstås. Under de sex senaste allsvenska säsongerna vann favoriterna i genomsnitt 52 procent av fallen. Som mest vann de under 2019 (57 procent av fallen) och som minst 2020 (42 procent av fallen).

Det är först när skillnaden i den implicita sannolikheten lagen emellan* kommer upp mot 45 baspunkter som risken för poängförlust minskar till under 40 procent. Det oddsen säger oss är rimligen en värdering av respektive lags kvalitet, form, hemmaplansfördel samt aktuell skadesituation.

Fotbollen lider av ett enormt underskott av en långsiktig analys på bekostnad av ett stort överskott av kortsiktig analys som är präglad av slumpmässiga händelser. Rimligen borde en klubbs seniora ledning i första hand arbeta för att över tid förbättra oddsen snarare än att agera på utfall i enskilda matcher. Det gäller naturligtvis åt båda hållen, såväl vid kortsiktig framgång som motgång.

Att till exempel lägga en budget som hänger på utfallet i ett fåtal enskilda matcher är rimligen en ganska riskfylld strategi.

Nestorn inom fotbollsekonomin, Stefan Szymanski har gjort en analys alla fall av insolvens i de engelska, tyska och franska ligasystemen. Han menar på att fall av insolvens är mest sannolika när klubbarna presterar sämre än förväntat. Underprestationerna i de fallen är dock förknippade med en serie av slumpmässiga chocker som inte är förutsägbara.

******************

Om bara några dagar öppnar transferfönstret. Enligt transfermarkt.com rekryterade de allsvenska klubbarna kollektivt €35 miljoner under den förra vintern. Det motsvarade inte mer än cirka 20 procent av det samlade allsvenska truppvärdet. Rent logiskt borde vi intressera oss betydligt mer för hur de resterande 80 procenten av truppen är organiserade och hur de 80 procenten utvecklas över tid. Det borde vara ett rimligt antagande att 80 procent av en spelartrupps värde har en större betydelse på prestationerna?

När jag efter årets säsong tittade efter så hade allsvenska spelare till ett totalt värde av närmare €30 miljoner ett kontrakt som löper ut i slutet av 2022. Några av dem har redan eller kommer att byta förening inom allsvenskan, andra får nya kontrakt i sina nuvarande respektive föreningar. Erfarenheten säger att majoriteten av värdet kommer att lämna allsvenskan utan ersättning. Troligen rör det sig om närmare 15 procent av det kollektiva allsvenska truppvärdet.

Skulle vi bara ägna en bråkdel av den tid som vi spenderar på när och vilken frälsare ska värvas härnäst på att fundera på hur vi ska bli bättre på att minska svinnet av det värde som förfaller värdelöst så vore bara det ett stort framsteg.

Jag gick tillbaka till Ajax, enligt transfermarkt.com förfaller 7 procent av truppvärdet sommaren 2023, det är i första hand seniora spelare som saknar ett andrahandsvärde. 86 procent truppvärdet är bundet minst 2.5 år fram i tiden. Där finns också den potentiella värdeökningen. Det är en bra bild som illustrerar en del av en god organisation av produktionsresurserna.

BK Häcken vinner allsvenskan 2022. Grattis!

De senaste fem åren har allsvenskan haft fyra olika mästarlag. Det är en väldigt rik mångfald och skulle kunna jämföras med polska Ekstraklasa, norska Elitserien och danska Superligan, ekonomiskt relativt jämförbara ligor som alla tre har haft tre olika mästarlag under den senaste femårsperioden.

Det delas ut totalt femton topp tre placeringar under en femårsperiod. Åren 2013 till 2017 delades dessa mellan fem olika föreningar. Mellan 2018 och 2022 har sju olika föreningar vunnit en topp tre placering.

Efter säsongen 2019 pratades det mycket om att allsvenskan hade blivit mycket skiktad och skulle komma att domineras av ett fåtal lag. En mänsklig reaktion efter en extrem säsong där de fyra högst placerade lagen hade vunnit onormalt mycket poäng. Distributionen av poäng har sedan dess kommit ner till normala nivåer som ligger i linje med den långsiktiga trenden – en mycket svagt ökande ojämlikhet.

För att mäta hur jämlik distributionen av poäng är, har jag approximerat fram den så kallade Gini-koefficienten. Gini-koefficienten har ett värde mellan 0 och 1. 0 betyder att alla lag skulle vinna exakt lika många poäng (total jämlikhet). 1 betyder att ett enda lag skulle göra det omöjliga och vinna alla poäng och de andra inte en enda (total ojämlikhet). För att mäta trenden över tid har jag dels använt mig tre års glidande medeltal samt en regressionslinje.

En kan undra vad som gjorde säsongen 2019 så extrem. Kanske var det bara slumpen? Kanske beror det på att de föreningar som placerade sig högst i allsvenskan det året redan hade tagit höjd för det kommande och mycket större centrala intäktsbenet som skulle komma att träda i kraft 2020 (media och spel)? Det hade trots allt varit känt sedan början av 2017.

När de nya centrala intäkterna väl kom så var de till en större nytta för de övriga föreningarna. Dels på grund av att distributionen av de centrala intäkterna (Gini 0.1) är mer jämlik än distributionen av intäkterna från publik och sponsring (Gini 0.3) och dels på grund av en avtagande marginalnytta. De nya centrala pengarna var till en större nytta för mindre bevandrade föreningar än för de mer rika.

En sista reflektion. Under femårsperioden 2013 till 2017 vann Malmö FF fyra av fem mästerskap och AIK slutade på en topp-3 placering alla fem åren. Båda lagen gick också in i 2018 rikare än någonsin. Tillsammans hade de närmare 70 procent av allsvenskans samlade egna kapital.

Mellan 2018 och 2022 har Malmö FF vunnit två mästerskap av fem möjliga och AIK har förvisso vunnit ett SM guld men inte placerat sig på en topp-3 placering vid fler än ytterligare ett tillfälle.

Många använder eget kapital som en proxy för förväntade resultat. Men det är ett förhållandevis irrelevant nyckeltal för det ändamålet. Eget kapital är en del av den högra sidan i en balansräkning. Sidan som visar hur den vänstra sidan, det vill säga tillgångarna är finansierade. Hur väl en förening organiserar sina tillgångar är rimligen mer avgörande för resultaten än hur de finansieras. Kanske borde vi ägna mindre tid åt att räkna pengar och istället intressera oss mer för hur de används och vad det beror på att det ger olika resultat över tid.

Inför nästa säsong har vi en Allsvenska som sportsligt inte bara är mer jämlik än vad den var för fem år sedan men där känslan är att den är mer oförutsägbar än på mycket länge.

När Laporta tillträdde som president i FC Barcelona (FCB) 2003 så kom han till en klubb med ekonomiska problem. Mellan 1999 och 2003 redovisade FCB en samlad förlust på €145 miljoner. Trots det investerade FC Barcelona mycket pengar de kommande åren för att forma ett starkt lag. Mellan 2004 och 2008 uppgick investeringarna i spelarkontrakt till €167 miljoner vilket kan jämföras med €127 miljoner åren 1999 till 2003. Trots de stora investeringarna blev ekonomin bättre. Det sammanlagda redovisade resultatet åren 2004 till 2008 blev en sammanlagt vinst på €88 miljoner.

Den dåvarande vice presidenten och General Managern Ferran Soriano (CEO i ManCity nu) förklarade i efterhand att man valde mellan två strategier. Den ena var en konservativ väg med ekonomiska åtstramningar under flera år med syfte att konsolidera balansräkningen innan man skulle börja växa igen. Det andra alternativet var att expandera på den globala marknaden. Omstrukturera skulderna och investera kraftigt i spelartruppen samtidigt som man skulle titta över kostnadsstrukturerna och effektivisera verksamheten.

Anledningen till att man valde den senare strategin var en omvärldsanalys där man såg en stor potential att utveckla de kommersiella intäkterna från en växande global publik. För det behövdes ett attraktivt och framgångsrikt spelande lag. Och det fanns ett business case.

2003 var FCB på en trettonde plats i Deloitte Football Money League (ligan som baseras på intäkter). Genom att kopiera Manchester Uniteds dåvarande kommersiella strategi kunde FCB på fem år mer än fördubbla sina intäkter. 2009 hade man gått om Manchester United på Deloittes ranking upp till en andra plats.

En del i klubbens dåvarande effektivisering och finansiella strategi var att göra lönestrukturen mer variabel. 70 procent fast lön och 30 procent rörlig baserad på sportsliga resultat. Det visade sig vara effektivt till en början men det ledde ofrånkomligen till att man maximerade de 70 procenten i relation till sina intäkter under åren 2006-07 och 2007-08 då man inte vann några titlar och åkte därefter på en rejäl smocka säsongen 2008-09 då man vann trippeln och den 30 procent rörliga lönedelen slog i taket.

Klubben fick ta ett långfristiskt lån på €150 miljoner för att betala sina kortfristiga skulder. Under tiden byggde Pep Guardiola ett starkt lag ur dem egna akademin. Som mest bestod 70 procent av det totala truppvärdet av spelare som kommer från de egna leden. Ekonomin blev bättre.

Sen blev ekonomin dålig igen, efter att FCB hade fått hybris på transfermarknaden under den andra halvan av 10-talet. Sommaren 2021 hade FCB samlat på sig totalt €231 miljoner i skulder till andra klubbar för förvärvade spelarkontrakt. Näst högst i Europa bakom Juventus.

De totala skulderna hade tredubblats på fem år till €1.2 miljarder sommaren 2021 där €595 miljoner i skulle betalas inom 12 månader. Här lyckades FCB omstrukturera skulderna och låna €595 miljoner på 10 år från finansiella institutioner.

I mars 2021 tillträdde Laporta som president igen. Också denna gång fanns det rimligen två strategier, två vägval. En strategi med åtstramning och konsolidering av balansräkningen samt en expansiv strategi. Också denna gången har man valt den senare. Denna gång är business caset mycket svagare. 2003 kunde man växa både med marknaden samt plocka marknadsandelar. Denna gång är man redan marknadsledande och kan rimligen bara växa med marknaden.

För att kunna genomföra sin expansiva strategi har FCB sålt andelar i framtida intäkter. Givet att FCB växer i takt med marknaden under de kommande åren så kommer deras största konkurrenter ha en fördel av att FCB under 25 års tid behöver ge upp en del av sina kommersiella intäkter till riskkapitalbolag.

Strategivalet 2003 blev lyckat, till stor del beroende på den position FCB befann sig då och den de kunde ta sig till. Frågan är om samma strategi 2022 kommer att visa sig lika framgångsrik nu? Denna gång hade en åtstramning kanske passat betydligt bättre.

Den europeiska kvalsäsongen lider mot sitt slut. Det fanns några potentiella möten som jag hade hoppats på men ödet valde en annan väg.

Ett strategiderby, Malmö FF mot Bodö/Glimt med två av varandras motpoler. Ett annat intressant möte hade varit det mellan Malmö FF och Lech Poznan. Extra intressant för min del som har rötterna i Polen men också från klubbstrategiskt perspektiv där Lech Poznan skiljer sig från Malmö FF respektive Bodö/Glimt.

Malmö FF – väldigt resultatorienterade där man organiserar sina resurser där syftet att uppnå resultat, vinna mästerskap, hela tiden.

Bodö/Glimt – utvecklingsorienterade. Har som ambition att vara ett lag i kontinuerlig utveckling som presterar på nationell och internationell nivå. Samtidigt har föreningen valt att minska fokus på resultatmål och i stället etablerat ett tydligt fokus på prestation, utveckling och kvalitet. Resurserna organiseras så att de får maximal utveckling i sin specifika fotbollsfilosofi till vilken man rekryterar spelare och utbildar dem i.

Rationalen i valet av respektive klubbs strategiska positionering är ekonomisk. Malmö FF är marknadsledande i allsvenskan mätt i kommersiella intäkter med en marknadsandel på cirka 20 procent.

För lite drygt ett år sedan gjorde jag en statistisk analys av det allsvenska konkurrenslandskapet*. Enligt den är sannolikheten större än 90 procent att MFF – baserat på sin finansiella konkurrenskraft – ska komma på en topp 3 placering i allsvenskan en enskild säsong. Tillsammans med en förhållandevis hög Uefa koefficient är chanserna förhållandevis stora för att Malmö FF med jämna mellanrum kommer att kvalificera till någon av de europeiska gruppspelen. Prispengarna från de turneringarna förväntas finansiera Malmö FF:s resultatorienterade affärsmodell.

Vinsterna från de internationella turneringarna investeras i spelare som förväntas bidra till resultat snarare än att utvecklas i klubbens fotbollsverksamhet. Enligt transfermarkt.com har Malmö FF -mellan 1 januari 2016 och 31 december 2021-rekryterat spelare till ett totalt marknadsvärde av €29 miljoner. Samtidigt uppgick det totala marknadsvärdet på de spelare som har lämnat €26 miljoner. Det av Malmö FF förädlade värdet uppgick till €5 miljoner, vilket är förhållandevis lite.

Malmö FF är den enda föreningen i allsvenskan som har ett positivt nettoinflöde av marknadsvärde i truppen över den senaste femårsperioden.

Bodö/Glimts finansiella konkurrenskraft i den inhemska fotbollen är begränsad. Jag har inte gjort någon statistisk analys av det norska konkurrenslandskapet men skulle man mäta baserat på samma dynamik som råder i allsvenskan så skulle sannolikheten för Bodö/Glimt att placera sig topp 3 i Elitserien inför en enskild säsong uppgå till någonstans mellan 20 och 30 procent. Kanske har det kommit upp till 40 procent vid det här laget.

Den starka utvecklingsorienteringen har gett Bodö/Glimt god chans att utmana de större konkurrenterna. Bodö/Glimt har faktiskt blivit så pass skickliga på utveckling att det också har gett dem väldigt goda resultat. Faktum är att på fem år så har Bodö/Glimt vunnit det norska mästerskapet fler gånger än någon av de allsvenska klubbarna bortsett Malmö FF har gjort under det senaste decenniet.  

Den starka utvecklingen har en konsekvens i att Bodö/Glimts spelare blir attraktiva för större klubbar och man riskerar att ständigt dräneras på talang. Därför återinvesteras vinster från försäljning av spelare i en förädling av utvecklingsprocessen med syfte att hela tiden förbättra kvaliteten på den. Målet är inte att vinna Silly Season utan att öka värdet i sin värdekedja.

Sedan den första januari 2018 har spelare för att totalt marknadsvärde på €27 miljoner lämnat Bodö/Glimt. Det totala marknadsvärdet på nyrekryteringarna under samma period är €18 miljoner. Trots underskottet har Bodö/Glimts totala marknadsvärde för hela spelartruppen gått från €4 miljoner till €18 miljoner. Bodö/Glimt har med andra ord sedan januari 2018 förädlat värdet på sin spelartrupp med €23 miljoner.

Så länge Bodö/Glimt är konsekventa och trogen sin strategi så kommer de rimligen kunna utmana de finansiellt starkare klubbarna. Nyckelordet är konsekvens.

Vilken strategisk positionering sig den polska klubben? Jag upplever att Lech Poznan – likt majoriteten av de europeiska klubbarna pendlar mellan resultat- och utvecklingsorientering.

I Poznan pratar man väldigt mycket om att vinna titlar. Samtidigt saknar man de finansiella förutsättningarna för att kunna göra det regelbundet. Om man har titelvinster som ett mål så kommer man att misslyckas med att nå målet majoriteten av säsongerna.

Lech Poznans kommersiella intäkter (Publik, sponsorer och media) motsvarar ungefär 10 procent av de kollektiva kommersiella intäkterna i Ekstraklasa. I det klustret befinner sig ytterligare ett par klubbar som till exempel Lechia Gdansk och Pogon Szczecin med en marknadsandel på runt 8 procent.

Marknadsledande Legia Warszawa har cirka 20 procent av Ekstraklasa kollektivets kommersiella intäkter och har också lagt beslag på sju av de tio senaste polska mästerskapen.

Om man antar att det råder en liknande konkurrensdynamik i Ekstraklasa som i Allsvenskan har Lech Poznan från ett finansiellt perspektiv en sannolikhet motsvarande 40 till 50 procent sannolikhet att nå en topp-3 placering en enskild säsong. Tillsammans med en låg Uefa ranking så är en strategi som har sin utgångspunkt med vinster från europaturneringarna inte särskilt logisk.

Det Lech Poznan har är en framgångsrik akademi. Enligt transfermarkt.com är marknadsvärdet på egenfostrade spelare som idag representerar Lech Poznan alternativt andra klubbar och är 25 år eller yngre cirka €40 miljoner. Det är till exempel cirka €10 miljoner mer än motsvarande siffra för Malmö FF.

Lech Poznans tar sig fram med hjälp av ett positivt transfernetto från export av egenfostrade spelare vilket förväntas finansiera klubbens resultatmål.

Det är en svår balansgång. Erfarenheten säger att klubbar generellt har väldigt svårt att från år till år balansera verksamheten mellan utveckling och resultat. Inte sällan tenderar fokus skifta från utveckling till resultat så fort utvecklingsbenet har genererat ett finansiellt överskott. När väl resurserna börjar ta slut så har man ofta förlorat momentan när man till slut återigen börjar intressera sig mer för utveckling.

Kompromissen mellan resultat- och utvecklingsorientering är också otydlig. Både internt inom den egna organisationen och för klubbens intressenter.

Jag tycker att Lech Poznan är ett exempel som illustrerar den komplexiteten mycket väl. Mycket ojämna sportsliga resultat under de senaste sju åren och flera skiften i val av transferstrategi under de senaste tio åren. Speltiden för de unga egenfostrade spelarna har varit som en berg och dalbana sedan 2016.

Kanske saknar ledningen en tydlig idé på vilken väg man vill röra sig framåt? Kanske saknar man tålamod? Kanske är den känslomässigt engagerad och baserar sina beslut på känslor? Kanske är det omgivningen, det som Johan Cruyff kallade för en torno vilket enligt honom är det som hindrar FC Barcelona från att över tid nå sin fulla potential. Alltså funktionen av samtliga klubbens intressenters förväntningar, åsikter, politik, etcetera – vilket över tid präglar den sittande ledningens sätt att arbeta på.

Under länken har jag gjort en tidserieanalys över Lech Poznans beteende.

Lech Poznan tidsserie.

————————————-

* https://osynligahanden.com/2021/03/20/allsvenskan-dynamiskt-konkurrenslandskap/

I augusti blir det 10 år sedan familjen Glazer tog Manchester United (ManUtd) till börsen.

Sedan dess har ManUtd köpt tre spelarkontrakt från Borussia Dortmund, två från Sporting, Ajax respektive Porto och ett kontrakt från Benfica för den totala summan av €355 miljoner (transfermarkt.com). Den ekonomiska rationalen är att de säljande klubbarna skapar värde genom förädling och försäljning av talang. ManUtd förväntas å sin sida skapa värde genom att förädla slutprodukten kommersiellt. Man skulle kunna säga att transfersumman representerar distribution av det kommersiella värdet till de klubbar som har bidragit till produktionen av det.

Hade man investerat $100 i ManUtd den första dagen som aktierna handlades så hade det idag varit värt mindre än $90. Hade man samma dag lagt €100 på aktier i Benfica så hade aktierna idag varit värda €570. Faktum är att samtliga ovan nämnda underleverantörer har presterat bättre på börsen än ManUtd under motsvarande period (Figur 1).

Inte heller står sig underleverantörerna särskilt mycket sämre när det kommer till sportsliga resultat. Tittar man på rankingen baserad på fem års resultat i Uefas turneringar så är ManUtd placerade på en delad 8:e plats. Ajax ligger på en 10:e och den lägst rankade nämnda underleverantören – Benfica på en 23:e plats. Det är en väldigt liten skillnad med tanke på det enorma gapet om man mäter resurser i termer av kommersiella intäkter.

Jag tror inte att det är särskilt svårt att förklara ManUtd kräftgång på börsen. Jag har valt att göra det genom ett enda nyckeltal (figur 2) baserat på data från årsredovisningarna.

Capex i spelarkontrakt, det vill säga nettoinvesteringen (populärt kallat net spend) i relation till Ebitda har upplevt en konstant ökning sedan ManUtd noterades på börsen. Ebitda är alltså rörelseresultat före av- och nedskrivningar, före finansnetto samt före skatt. Det är en god proxy för det kassaflöde som företaget genererar i den dagliga verksamheten, alltså skillnaden mellan inkomster och utgifter.

ManUtd:s Ebitda hade upplevt en stark tillväxt under en längre tid för att sedan röra sig i sidled under de senaste fem åren (nedpressat under två pandemiår). Däremot har de positiva kassaflödet i en allt större utsträckning gått åt till förvärv av nya spelare. Under de nio säsonger sedan Alex Ferguson slutade har 75 procent av Ebitda gått till utgifter för spelarkontrakt. Även om man räknar bort bruset i samband med pandemin så hamnar man på dryga 60 procent. Det kan jämföras med 25 procent under de nio åren fram tills Ferguson pension. Trots det har ManUtd prestationer på fotbollsplanen blivit sämre.

En allt mindre andel av kassaflödet har i slutändan blivit fritt för aktieägarna och historien med företagsledningens prestationer och prioriteringar ligger i grund till att förväntningarna är lågt ställda på att sakers tillstånd ska bli bättre.

Och tittar man på data i transfermakt.com så visar den en liknande bild (Figur 3).

Enligt transfermarkt.com har ManUtd nettoinvesterat €1016 miljoner i spelarkontrakt sedan sommarfönstret 2012 (data från årsredovisningarna säger €1200 miljoner). Med tanke på att den ingående balansen var €424 miljoner så borde rimligen dagens balans var €1440 miljoner i truppvärde. Det är dock €726 miljoner. ManUtd har med andra ord förstört spelarvärde motsvarande €714 miljoner. Det kan bero på att ManUtd har betalat en premie på förvärvade spelarkontrakt, alltså betalat ett högre pris än vad spelarna i själva verkat har varit värda. Det kan också ha berott på att spelarna har minskat i värde under sin tid i ManUtd. Troligen är det en kombination av båda sakerna.

Den svaga prestationen i den sportsliga delen av verksamheten har fått konsekvenser på den kommersiella delen. Säsongen 2015-16 var ManUtd rankat högst på Deloitte Football Money League (Figur 5). I den senaste upplagan var man nere på en femte plats.

ManUtd:s raka motsats är Liverpool. Liverpool är inte noterat på någon marknadsplats men Fenway Sports Group (FSG) tog över klubben under 2010 i ett väldigt dåligt skick till ett pris av knappa €400 millioner. FSG har sedan dess haft en tydlig sportslig strategi som legat i grund för kommersiell tillväxt. Liverpools truppvärde i juni 2012 uppgick till €235 miljoner. Sedan dess har klubben – enligt transfermarkt.com – nettoinvesterat €387 miljoner. Dagens balans borde med andra ord uppgå €622 miljoner. Truppvärdet är dock €911 miljoner. En förädling motsvarande €289 miljoner som har skapats genom en god scouting och utbildning av spelare.

Liverpool har också varit skickliga på att sälja spelarkontrakt när marknaden har betalat en stor premie över värdet (Coutinho) samt göra exit på kontrakt som har börjat minska i värde (Mané).

Idag har Liverpool i stort sätt tagit in hela det stora kommersiella inkomstförsprång som ManUtd hade på dem för tio år sedan. Det är inte särskilt konstigt. Värdet för företag av att associera sig med ManUtd har minskat i relation till att göra motsvarande med Liverpool. Under de senaste fem åren har ManUtd:s kommersiella intäkter gått i sidled.

FSG har lyckats både med att förädla truppvärdet samt det kommersiella värde hos Liverpool. Det finns idag egentligen ingen anledning till att Liverpool skulle vara mindre värt än ManUtd, cirka €2.5 miljarder baserat på senaste slutkursen i New York.

Det är ganska uppenbart att företagsledningen i ManUtd inte har engagerat sig särskilt mycket i den sportsliga verksamheten efter att Alex Ferguson lämnade klubben. Jag har tidigare uppmärksammat att ManUtd saknar en fotbollsstrategi (länk).

Under en digital konferens med investerarkollektivet i samband med en kvartalsrapport år 2018 sade den dåvarande VD:n Ed Woodward att sportsliga resultat egentligen inte har någon ingen större inverkan på vad ManUtd kan göra i den kommersiella delen av verksamheten. Det får nog betraktas som en historiskt dålig omvärldsanalys och något som rimligen borde ligga i grund till avsked. All data pekar på att ägarna borde intressera sig mer av den sportsliga verksamheten.

Uppenbart är att genuint fotbollshandverk betalar sig. Fotbollskapitalismen fungerar trots allt ganska väl.

Figurer 1-5.

DN hade den förra helgen ett längre och intressant reportage om talangutveckling i Danmark och FC Köpenhamn*.

Jämförelsen mellan Allsvenskan och Superligan är intressant av flera skäl. Data tyder på att det skedde en beteendeförändring i respektive liga runt år 2015. Flera klubbar i respektive liga ser ut att ha gjort olika strategiska val när det kommer till hur resurserna inom kärnverksamheten – fotbollen – organiseras.

Logistik – Hur får man spelare in i representationslagets tillväxtkategori? Egen utveckling eller extern rekrytering? Kanske både och?

Distribution av kapitalvinster – Hur återinvesteras de kapitalvinster som görs vid realisering av spelarkontrakt i värdekategorin?

 En analys av spelardata från transfermarkt.com tyder på att det har skett en kollektiv förändring i resursallokeringen i respektive liga. Nedan heatmap visar distributionen av spelarnas värde baserat på ålder respektive andel av total speltid. Perioderna är fem säsonger åren 2011 till 2015 respektive 2018 till 2022 (allsvenska säsongen 2022 till och med sommaruppehållet).

Det är ganska tydligt att det har skett en strak förskjutning av värde i Superligan från den högra till den vänstra sidan i figuren. I allsvenskan har det skett en förskjutning i den andra riktningen.

Hösten 2020 publicerade Uefa en kartläggning av ungdomsakademiverksamheterna i sina respektive underliggande förbund**.

Enligt rapporten ligger den generella årliga budgeten för akademiverksamheten i Danmark på €1 till 2 miljoner per klubb. De danska akademierna har generellt 5 till 7 heltidstjänster för tränare. Övriga heltidstjänster inom medicin, utbildning, analys och administration ligger på 4 till 8 st.

I Sverige är den generella årliga budgeten för akademiverksamheten €0.5 till 1 miljoner. Antal heltidstjänster ligger på 6 till 10 st. Varav tränare står för 4 st.

Faciliteterna är fler i Danmark.

I Danmark är akademiernas budgetar i första hand finansierade av moderklubbarna som står för 72 procent av budgeten. I Sverige står moderföreningarna för inte mer än 28 procent. 19 procent av budgeten kommer från kommunala medel, 15 procent från Uefas solidaritetsersättning.

Också när det kommer till återinvestering av kapitalvinster i nya spelarkontrakt skiljer sig länderna år.

Data säger att danska klubbar rekryterar spelare i en yngre ålder än vad svenska klubbar gör. Men jag gjorde också en annan intressant spaning. De danska klubbarna fortsätter att investera i akademispelarna också när de börjar ta steget upp till representationslaget. Det är den rimliga förklaringen till att de stannar längre i sina respektive klubblag. Jag tittade igenom data i transfermarkt.com och det framgår att 30 procent av det totala truppvärdet i Superliga består av respektive klubbs akademispelare upp till 25 år – €76 miljoner av €258 miljoner. Det är alltså spelare som har fått fortsatt utbildning i representationslaget och vars värde på så sätt har förädlats.

I Allsvenskan är motsvarande ratio 14 procent – €25 miljoner av €173 miljoner. De svenska klubbarna förefaller göra en exit så fort spelarna har slagit igenom i representationslaget. En trolig anledning är att de svenska klubbarna slutar att tillföra resurser till akademispelarna. Speltid och pengar används istället till den högra sidan i matrisen.

Har den danska klubbfotbollen tagit ett större företagsekonomiskt perspektiv när man har gjort sina strategiska val om hur klubbens resurser organiseras så att de förväntas ge bäst värdeutveckling över tid?

I Sverige pratar man inte sällan om att man vill behålla talangerna något år längre. Prata om det kommer man att få fortsätta göra så länge det inte flyttas över resurser från den högra till den vänstra sidan i matrisen. För man kan inte både äta kakan och ha den kvar. Om man verkligen vill det så behöver man planera och organisera sin verksamhet efter det. Det är ett strategiskt val och beslut vilket rimligen ligger på en föreningsstyrelses bord.

För att belysa förändringen i hur distributionen av resurserna i spelartruppen har förändrats har jag delat in spelarna i fyra olika kategorier. Staplarna längs ner visar den årliga allokeringen per respektive kategori.

Tillväxtkategorin (growth) – spelare under 25 år med mindre än 50 procent av speltiden är spelare som generellt är på väg upp i karriären och rimligen tar klivet upp till värdekategorin. Rörelsekostnaderna i denna kategori är generellt förhållandevis låga.

Värdekategorin (value) – spelare upp till 25 år med mer än hälften av speltiden är etablerade spelare som förutom produktivitet på planen också har ett värde transfermarknaden. Generellt mycket värde för pengarna. Svårt att skriva nya kontrakt med spelare i denna kategori då de i det här läget vet sitt marknadsvärde. Marknaden också.

Seniora kategorin (seniority) – spelare äldre än 25 år som tillför senioritet. Generellt god valuta för pengarna.

Alternativkostnader (opportunity cost) – spelare äldre än 25 år som har mindre än hälften av speltiden. Här ska man rimligen undvika att binda mycket värde på grund av att det generellt rör sig om en hög rörelsekostnad med mindre nytta.

* https://www.dn.se/sport/den-danska-modellen-bakom-talangexplosionen/

** https://www.uefa.com/insideuefa/news/0261-1056f674e98d-735b4b43930a-1000–uefa-releases-study-results-on-training-facilities-and-youth-in/